Transformación digital: Guías para encauzar el tsunami de iniciativas

Lee estas 7 guías para ayudar a encauzar la transformación digital.

La transformación digital es mucho más que incorporar tecnología. Es un cambio más profundo y estratégico del cómo incorporar tecnología para cumplir con los objetivos estratégicos. Dicho así, se trata de un cambio cultural en donde una de las herramientas a usar es la tecnología.

Sobre el cómo se generan iniciativas digitales existen varias posibilidades. En este artículo nos enfocaremos en cómo encauzar el “tsunami” de ideas que se generan en un proceso de transformación digital. Es importante esto ya que la cantidad de ellas supera con creces la capacidad de recursos disponibles, por lo tanto gestionarlas bien es muy relevante.

7 guías

En ese sentido, el artículo del MIT “7 Key Principles to Govern Digital Initiatives” de Nikolaus Obwegeser, Tomoko Yokoi, Michael Wade, and Tom Voskes, April 01, 2020, entrega siete guías sobre cómo enfrentar y gestionar las iniciativas digitales.

1. Centralizar la información sin centralizar la gestión: La iniciativas digitales deben ser gestionadas en forma descentralizadas en cada unidad de negocios para lograr un involucramiento efectivo, ágil y colaborativo. Tener el portafolio completo y visible centralizado parece simple, sin embargo es un desafío.

2. Mientras más madura es la organización, hay que darle más control de las iniciativas digitales a las unidades de negocios: En línea con la guía anterior, en una transformación digital es muy importante que los mismos colaboradores tomen control de sus iniciativas, teniendo un paraguas corporativo que dé líneas generales, con información agregada.

Sin embargo, la gestión de las iniciativas tiene que ser en las unidades de negocios. Esto requiere una mayor madurez organizacional, por lo que se recomienda que en etapas iniciales exista un mayor control y gestión centralizada. Y, a medida que las unidades de negocios alcancen mayor madurez de gestión, pueden tomar el control de las iniciativas.

3. Descentralizar la generación de ideas, centralizando las evaluaciones: En los procesos de transformación en general las ideas sobran. Las organizaciones son mucho más creativas de lo que se cree. Sin embargo, la complejidad es poder evaluarlas, tanto en sus montos de inversión, beneficios y, muy importante, la probabilidad de éxito.

Esa evaluación se tiene que hacer centralizadamente para garantizar que se usarán los mismos criterios para comparar iniciativas de distintas unidades de negocio y priorizar implementaciones, dado que los recursos son finitos.

4. Lo que no se mide no existe: Esta guía es válida para prácticamente cualquier actividad empresarial. En el mundo de la transformación digital es más importante aún, ya que es fácil “caer” en que se inviertan importantes recursos sin tener claridad sobre el retorno. La transformación digital tiene un fin de negocio, por tanto, debe medirse su rentabilidad. Es necesario definir a priori los indicadores y los resultados esperados de cada iniciativa.

5. Dar una visión holística y no en silos a las iniciativas: La transformación digital por esencia es colaborativa, los “llaneros solitarios” son la antítesis. Dicho eso, la transformación digital requiere la participación de todas las áreas, no solo la de TI. Parece obvio, sin embargo, no lo es. Las iniciativas digitales tienen que ser construidas sobre una base común que garantice compatibilidad, robustez de continuidad operacional y cyberseguridad.

6. Agrupar iniciativas de acuerdo a factibilidad y generación de valor: Una de las guías anteriores, la 3, recomienda evaluar centralizadamente las iniciativas tanto en probabilidad de éxito y como de rentabilidad, con el objetivo de medirlas con la misma vara.

Pues bien, ello es la base para agrupar las iniciativas en cuatro simples grupos:
a) Mayor generación de valor y menor factibilidad: Es necesario rediseñar la iniciativa para hacerla factible.
b) Menor generación de valor y menor factibilidad: Se descarta la iniciativa.
c) Mayor generación de valor y mayor factibilidad: Son iniciativas que debieran ser corporativas, ya que pueden a llegar ser la fuente de importantes ventajas competitivas.
d) Menor generación de valor y mayor factibilidad: Iniciativas fáciles de implementar con una generación de valor relativa, por lo tanto, buena fuente para generar cultura de cambio.

7. Evaluar escenarios y entornos para escalar iniciativas: Hemos aprendido con todo lo relacionado con el coronavirus que los entornos son altamente dinámicos y cambiantes. Así, iniciativas que eran muy atractivas en su momento pueden dejar de serlo, y otras que no lo eran, mutar a no factibles.

En este sentido tiene que haber una mirada global y constante sobre el portafolio de iniciativas y del entorno para reaccionar rápidamente, ajustando los desarrollos. En esa misma línea, el adaptarse también implica tener identificadas qué iniciativas son fácilmente escalables desde una unidad de negocios a otra, o bien, ser un potencial spin off.

Estas guías para gobernar un proceso de transformación digital ayudarán a facilitar este tránsito, generando las raíces para el cambio cultural. La transformación digital es una carrera de larga aliento y por ello la organización tiene que ser resiliente.

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