Riesgo de disrupciones: ¿Tienes puntos ciegos?

Escrito por : Sergio Godoy

Los puntos ciegos son causados por sesgos en el análisis estratégico y en la toma de decisiones.

En un artículo anterior argumentamos que las autoridades (de todos los signos políticos) no hicieron lo suficiente para prevenir el estallido social de octubre de 2019 en Chile, pese a que desde hacía años se estaba acumulando evidencia sobre expectativas incumplidas respecto a los montos de las pensiones, el costo del transporte público, el alto costo de los medicamentos y otras situaciones.

¿Por qué somos propensos a ignorar señales del entorno que pueden representar un riesgo de disrupciones?

Las organizaciones están expuestas a riesgos provenientes dos tipos genéricos de stakeholders, aquellos grupos que tienen un interés (debido a que les afecta su vida cotidiana de alguna forma) y el poder de “matarla” porque controlan algún recurso relevante para la firma. En artículos anteriores nos referimos a los stakeholders con quienes buscamos relaciones cordiales y de mutuo beneficio. Con esos grupos buscamos cumplir sus expectativas; si ellas se rompen y no se reparan a tiempo podemos caer en una crisis reputacional.

Pero las organizaciones también están expuestas a riesgos provenientes de grupos con quienes no hay pretensiones de cordialidad: los rivales y sustitutos (riesgo competitivo) y otros francamente hostiles y disruptivos (riesgos de seguridad y terrorismo). En este último caso no se trata de quiebre de expectativas entre actores que buscan una relación pacífica de mutuo beneficio, sino de un conflicto entre intereses contrapuestos de actores que buscan superar a su contraparte.

Cuando se ignoran los síntomas

Desde la perspectiva multi-stakeholder, ambos riesgos pueden ser muy disruptivos. Pero lo curioso es que hay una proporción alarmante de casos en que los directivos ignoraron los síntomas de este tipo de amenazas pese a que, en general, existen indicios previos relativamente claros y que pueden develarse al analizar los discursos de esos actores y de otros relacionados, como analistas, medios de comunicación, candidatos, ONGs y similares.

El informe anual de crisis corporativas que publica el Institute for Crisis Management de EE.UU. desde 2005 señala que, cada año, alrededor del 70% de las disrupciones que informan los medios han mostrado síntomas previos y que apenas un tercio son verdaderamente inesperadas.

Esta dificultad para ver y reaccionar ante los peligros del entorno se llama puntos ciegos corporativos, y la especialidad de la inteligencia competitiva propone métodos para develarlos.

Puntos ciegos

Los puntos ciegos son causados por sesgos en el análisis estratégico y en la toma de decisiones. Son difíciles de detectar porque obedecen a la manera en cómo los humanos interpretamos el mundo que nos rodea. Revelarlos implica una autoevaluación sistemática, crítica y descarnada para poder detectar y luego aquilatar nuestros propios sesgos de análisis y decisionales.

Los puntos ciegos no solo impiden enfrentar adecuadamente las amenazas competitivas y reputacionales, sino impedir verlas aunque estén frente a nuestras narices. Pueden ser letales. En esencia, se trata de aplicar marcos de análisis del entorno social y competitivo y contrastarlos con la manera en que la organización enfrenta efectivamente ese entorno. Las diferencias entre uno y otro son los puntos ciegos.

Parece muy obvio, pero no lo es. La prensa abunda con ejemplos de empresas e industrias completas que no reaccionaron a cambios del entorno competitivo y reputacional compuesto por stakeholders que, de una u otra forma, habían expresado una intención que podía ser disruptiva: desde la declinación relativa de la TV abierta ante el avance inexorable de la TV paga y por streaming durante la última década, pasando por las múltiples señales de descontento ciudadano por las percepciones de abuso sufridos por muchos en su salud, transporte, pensiones, medio ambiente y otros ámbitos de su vida cotidiana y que se venían expresando desde hace varios años también.

Lee aquí sobre el curso “Riesgo Competitivo y Reputacional” de Clase Ejecutiva UC.





Sergio Godoy
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