¿Qué es una organización orientada a procesos?

procesos

La división del trabajo y la nueva estructura organizacional que se generó a través del tiempo produjo un “desalineamiento” en las empresas. Como respuesta surge una nueva visión orientada a la gestión de los procesos.

Antes de ver en detalle qué es una organización orientada a procesos, veamos cómo ha sido la evolución de la forma de administrar las empresas. O en otras palabras, en qué escenario aparece este enfoque que hoy ofrece un mejor rendimiento a las organizaciones.

Si recordamos la historia de la humanidad, la Primera Revolución Industrial no solo generó cambios desde la perspectiva técnica, sino también de la implementación de nuevos métodos de administración.

Uno de los más importantes es la división del trabajo, que produjo un avance muy importante en los niveles de producción de las empresas que nacieron en esta época, lo que se reflejó también en la disminución de los costos por unidad.

Beneficios y costos

El trabajo se fue especializando más, y se desarrollaron nuevas habilidades. Se empezaron a ofrecer mejores niveles de calidad de vida a aquellas personas capaces y deseosas de trasladarse a los centros donde había mayores oportunidades. Se explotaron nuevas fuentes de materias primas, se abrieron mercados y se idearon inéditos métodos de comercio. El capital aumentó en volumen y en fluidez, el papel moneda tuvo una base en oro y se desarrolló fuertemente el sistema bancario.

Pero, como muchas cosas, los beneficios vienen asociados a costos. Se perdió una característica que tenían las pequeñas empresas que existían antes de la Revolución Industrial: el alineamiento organizacional.

Si damos una mirada a lo que ocurría antes de la Primera Revolución Industrial, la producción estaba principalmente en manos de artesanos que trabajaban en sus talleres, quienes tenían las habilidades para fabricar los productos requeridos.

Haciendo un símil con los cargos actuales, este artesano era el “gerente” de producción, marketing, ventas, abastecimiento, etc. Los artesanos atendían directamente a sus clientes quienes le transmitían sus requerimientos y condiciones de satisfacción.

También él compraba las materias primas en ferias y locales del ramo, utilizaba herramientas y máquinas manuales rudimentarias para la fabricación, y realizaba personalmente las entregas. Es decir, estamos hablando de un proceso secuencial y, por lo tanto, con una alta alineación entre quienes participaban en el proceso productivo.

Nuevo esquema

Con la irrupción de la Revolución Industrial cambió todo este esquema. El uso de la energía para generar movimiento y luego la electricidad y su aplicación en el invento de nuevos equipos, “industrializó” a los artesanos.

Todo lo anterior trajo consigo un aumento en la complejidad en los procesos productivos.

Además, surgió la preocupación por el “rendimiento” de los recursos y el control del “derroche” de las cosas materiales. Esto motivó a buscar nuevas formas de administrar las empresas y generó el surgimiento de la división del trabajo y la aparición de la estructura organizacional, pasando del esquema lineal al piramidal, tal cual lo conocemos hoy.

Tylor y el efecto colateral que provocó

En toda esta modernización de la administración, tendrá un rol relevante Frederick W. Taylor, quien con su libro Principios de administración científica funda las bases para la aplicación de elementos más rigurosos para la producción, que algunos lo han llamado la aplicación del método científico a los negocios.

No obstante, siempre hay efectos ocultos que aparecen cuando las tecnologías que lo producen entran en su fase de agotamiento. ¿Qué “efecto colateral” generó la división del trabajo y la nueva estructura organizacional? Se produjo el desalineamiento organizacional.

¿Qué significa el desalineamiento organizacional?

Que un departamento o área se hace cargo de una parte del todo, sin la necesaria colaboración o coordinación con las otras partes, llegando incluso a competir entre ellas.

No todos se enfocan en el cliente final como lo hacía nuestro artesano. Sin embargo, por varias décadas, los inmensos beneficios que las empresas obtenían con este método de administración eran suficientes para soslayar este efecto indeseado.

Gestión de procesos

Sin embargo, a fines de los años 60 algo cambió. La aparición de renovados y mejorados productos japoneses, impactó fuertemente en los mercados occidentales.

Aumenta la oferta de productos competitivos con respecto a los tradicionales. El cliente empezó a reconocer su poder, ya que apareció un oferente dispuesto a satisfacer sus necesidades. Y, por lo tanto, se puso exigente en calidad, precio y oportunidad.

En muchos sectores empezaron a reflejarse los problemas del desalineamiento organizacional, ya que impactaban directamente en la calidad de los productos, situación que los clientes empoderados ya no estaban dispuestos a aceptar.

Esto está muy ligado a la falta de orientación a los procesos y a los clientes. Es en ese momento en que, en la búsqueda de mejorar, surge una nueva visión de la organización: la gestión de procesos.

Por lo tanto, se puede decir que la gestión de procesos es el resultado de un cambio en las condiciones del entorno, especialmente en el poder de los clientes, que tensiona a las organizaciones y las obligan a repensar la aplicación de las tecnologías tradicionales e innovar, buscando el mejoramiento de su rendimiento.

Las personas, vitales en los procesos

Cuando hablamos de estar orientado a los procesos, sus orígenes y sus componentes, no debemos olvidar que en esencia los procesos son ejecutados por personas (salvo por supuesto que estemos en una organización robotizada, que no es lo usual…por ahora).

Imagine por un momento que usted tiene definido todos los componentes de un proceso. Además, cuenta con personal competente para realizar cada una de las actividades que lo conforman. Agregue a todo lo anterior que la alta dirección ha dado instrucciones precisas para trabajar orientado a los procesos. Parece que no falta nada y, sin embargo algo no funciona, las cosas no resultan y los objetivos no se cumplen.

¿Qué sucede si los bien definidos procesos no funcionan?

Estamos tan inmersos en los aspectos técnicos que nos olvidamos de que estamos trabajando con personas. Esto es, seres que poseen razón pero que son esencialmente emocionales, que perciben de manera particular el mundo que los rodea, y que actúan y toman decisiones de acuerdo a dicha percepción. Por lo tanto, en esta tarea de orientarnos a los procesos es fundamental poner foco en las personas, tantos colaboradores como clientes.

En este sentido no debemos soslayar que las organizaciones son sistemas sociotécnicos. Es decir, el logro de sus objetivos tiene que ver con aspectos relacionados con tecnología y con factores asociados al desarrollo organizacional y a la gestión de personas. Dicho de otra manera, en una organización, y en particular en sus procesos, coexisten subsistemas tecnológicos y sociales.

Procesos: Los problemas están en las relaciones entre funciones

Por lo general, al gestionar las organizaciones nos centramos en las cosas más tangibles o concretas como son las tecnologías y dejamos en un segundo plano el tema del comportamiento, principalmente por su complejidad y la falta de conocimiento de quienes están en cargos de jefaturas y superiores. Desgraciadamente se topa además con una concepción de empresas y organizaciones, en la que no se pone a las personas en primer lugar.

Si lo llevamos al tema particular de trabajar orientado a los procesos, es necesario entender que estamos hablando de un cambio de paradigma. Es decir, se trata de una intervención donde se modifica el modelo mental que ha normado la forma de hacer las cosas por mucho tiempo y que está focalizado en el hacer, por otro que está centrado en la relación y la coordinación.

La gestión de procesos se hace cargo del hecho esencial que los obstáculos no están en las funciones que se realizan, sino en las relaciones entre ellas. Haciendo una analogía con la biología y utilizando una frase de Humberto Maturana, podemos decir que “los problemas no están en las neuronas, sino en las sinapsis”.

Es en este punto que queremos llamar la atención sobre un aspecto que, a nuestro juicio, se debe considerar —especialmente en estos tiempos— en la implementación de cualquier tecnología, como es la gestión del cambio. Este fenómeno afecta a todos los proyectos que implican “cambios” en la organización y afecta sustancialmente el éxito de esta.

 

Este artículo se basa en otro publicado originalmente en la página de Clase Ejecutiva UC en el diario El Mercurio, en 2020. Descarga el PDF aquí, luego de completar unos datos. 

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