¿Cuáles son las prácticas de TQM o gestión de calidad total?

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Uno de las prácticas de TQM o gestión de la calidad total señala que los errores denunciados a tiempo merecen reconocimiento y no un castigo.

En la serie que estamos publicando sobre calidad total o TQM, hoy veremos algunos de sus principios y prácticas. En un artículo anterior que puedes ver aquí analizamos sus orígenes.

Nos debemos remontar al trabajo de W. Edwards Deming en Japón, considerado unos de los padres de la gestión de la calidad, quien planteó las bases de este movimiento. Una primera constatación empírica del resultado de aplicar las técnicas y herramientas de calidad fue que: “al mejorar la calidad aumenta la productividad”.

Esto que parece lógico y obvio hoy día —el mejoramiento de la calidad sobre la base de mejorar los procesos—, no lo era para la tradición occidental que por décadas decía (y hasta hoy aún resuena en la cabeza de algunos gerentes) que la calidad y la productividad eran incompatibles, es decir, lo uno o lo otro. Ello era coherente cuando el enfoque en boga era el “Control de calidad”.

TQM: La reacción en cadena de Deming

No obstante, más tarde, desde el “Aseguramiento de la calidad”, las normas ISO9000 y especialmente la “Gestión de calidad total” es todo lo contrario. Esto quedó plasmado en un esquema, conocido como la “reacción en cadena de Deming”, que se empezó a publicar en todas las pizarras de las salas de reuniones de los directivos japoneses.

Reacción en cadena de Deming, TQM

Cuando los productos japoneses (especialmente automóviles y equipos electrónicos) irrumpieron con gran éxito en los mercados del mundo occidental, desde fines de los años 1970, todos se preguntaban, ¿dónde está el secreto japonés, para fabricar productos de muy buena calidad y a un precio tan conveniente?

TQM: principios y prácticas

La figura muestra los principios de TQM o gestión de la calidad, algunos de los cuales comentaremos a continuación.

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Fuente: Evans y Lindsay, 2009

El origen de la mejor calidad de sus productos estaba en las prácticas de gestión. Por ejemplo, cuando en un área había un problema, se juntaban sus integrantes en lo que ellos llamaban “círculos de calidad”. En ellos, todos pensaban y tenían voz para dar su opinión al respecto incluyendo ingenieros, otros profesionales y trabajadores.

Incluso, quien lideraba las reuniones no era necesariamente el jefe del área (quien actuaba más bien como facilitador de la discusión), sino que podía ser un técnico o el operador del equipo bajo análisis. Esto por supuesto rompe con principios clásicos de administración.

Sumado a lo anterior, el personal trabajaba en equipo, es decir con objetivos comunes y con sentido de colaboración independiente del nivel jerárquico o su dependencia funcional.

Por ejemplo, el personal de producción, mantención y administración trabajaba en conjunto para lograr un objetivo o salvar un obstáculo.

También observaron el uso intensivo de herramientas gráficas y de estadística. Por ejemplo, el diagrama de Ishikawa para el análisis de causas o los gráficos de control.

Otro aspecto es la casi inexistencia de stock tanto de partes y piezas para los procesos intermedios como las de productos finales. Es decir, todo está sincronizado desde la primera etapa de fabricación hasta la última, donde todos los recursos están disponibles just in time, por lo que no se requiere tener grandes espacios para fabricar y almacenar productos.

Por otra parte los trabajadores están “obsesionados” por la calidad y evitar los errores. Estos últimos no son escondidos por temor a las represalias de la jefatura, sino que son declarados en cuanto ocurrían y en vez de castigo, el trabajador recibe una felicitación por haber descubierto “un tesoro”.

Kaizen para evitar muda

Constantemente se aplica el Kaizen, palabra que significa “mejora continua” y la búsqueda incesante de los “muda” (que se traduce como “desperdicios”). Junto con lo anterior todas las personas están alineados con un propósito común del trabajo: la satisfacción del cliente.

Finalmente, cuando se revisa la estructura organizacional de las empresas japonesas se observa que son bastante planas, con pocos niveles: Un gerente o jefe de fábrica, jefes de línea o supervisores y los operarios.
Detrás de esto se encuentra el pensamiento de que la gente puede trabajar motivada sin necesidad de ser constantemente controlada. Y que los supervisores o jefes de línea no están para mandar, sino para servir.

En este último punto hay otro aspecto que es fundamental, los jefes son en realidad líderes, personas reconocidas por sus trabajadores como tales y que son capaces de motivarlos y comprometerlos en la tarea; todo esto rodeado de un clima laboral positivo y desafiante.

 

En la próxima publicación terminaremos con la descripción de TQM o gestión de calidad total.

Mientras tanto, los dejamos con un hito en este tema. El 24 de junio de 1980, los estadounidenses vieron por televisión el siguiente documental (en inglés) de la NBC titulado Si Japón puede… ¿Por qué no podemos hacerlo nosotros?

¡Nos vemos!

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