Nuestro cerebro las rechaza: Pon atención a las “señales débiles”

En la crisis subprime, por ejemplo, hubo “señales débiles” que pocos vieron. En las organizaciones pasa lo mismo.

Veamos ejemplos de las “señales débiles” que no vemos o no queremos ver.

La policía belga alertó en enero de 2016 a los Mossos d’Esquadra de Cataluña sobre Abdelbaki es Satty, líder de la célula terrorista de los ataques en Barcelona (2017).

A través de un email enviado al número dos del servicio de inteligencia de los Mossos, la policía belga alertaba sobre radicalización del clérigo.

Sin embargo, esta información, que no siguió los conductos oficiales, no fue utilizada a tiempo para prevenir los ataques.

Algo similar pasó el 11 de septiembre de 2001 con los ataques a las torres gemelas en EE.UU.

Si bien el FBI tenía indicios de un ataque inminente y la CIA incluso había escrito un memo al presidente Bush alertando sobre los planes de ataque de Bin Laden, esta información no fue considerada.

En las organizaciones

Lo que vieron los Mossos d’Esquadra, el FBI o la CIA no es distinto a lo que viven muchas organizaciones cuando fallan en escuchar las “señales débiles”.

Un buen ejemplo fue lo que pasó en 2008 con la crisis subprime. Solo unos pocos escucharon las señales de la existencia de una burbuja inmobiliaria. La gran mayoría decidió ignorar que había algo raro con los precios de las viviendas en EE.UU.

¿Por qué cuesta hacerles caso?

Escuchar las “señales débiles” es difícil. Existen sesgos individuales y salvaguardas organizacionales que impiden el paso de información. Sobre todo cuando esta no es buena, o no calza con nuestros esquemas mentales.

A nivel individual, nuestro sistema mental utiliza heurísticas (lee aquí sobre sesgos cognitivos).

Estas heurísticas permiten tomar decisiones rápidas, ahorrar energía, y proteger nuestro sistema cognitivo de sobrecargas.

El problema es que al utilizarlas, cometemos ciertos errores sistemáticos. Sobre todo en situaciones en que los datos que nos presentan son ambiguos, la evidencia apunta en direcciones contrarias, o cuando falta información crítica.

Tendemos, además, a prestar atención a las cosas que esperamos ver. Esto se llama atención selectiva. Si algo no calza con nuestro esquema mental, tendemos distorsionar la realidad más que a cuestionar nuestros supuestos.

A nivel organizacional, el comportamiento de una empresa es determinado por cómo esta canaliza y distribuye la atención de los tomadores de decisiones.

Esta atención está fuertemente determinada por los canales de comunicación y los procedimientos de la empresa. Así, información que llega por canales no oficiales (como un email en el caso de los Mossos), tenderá a ser obviada.

¿Qué hacer?

Escuchar las “señales débiles” requiere tiempo y concentración por cuanto procesar distintos escenarios supone un esfuerzo mental.

Teniendo esto claro, es conveniente usar las siguientes prácticas:

  • Busque y escanee activamente el ambiente para detectar señales débiles. En esto, utilice sus redes y mientras más diversas estas sean, mejor.
  • Amplifique las señales que llamen la atención. Fíjese en aquellas que vayan contra su intuición o experiencia.
  • Piense qué escenarios se abrirían en caso de que esa señal sea cierta y cuáles serían las consecuencias.
  • Finalmente, busque la causa raíz de estas señales. No pare hasta armarse la película lo más amplia y clara posible.

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Julio Pertuzé
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