¿Ha muerto la estrategia?

En un mundo tan cambiante, es más importante que nunca tener una buena estrategia. Claro que debe ser dinámica y flexible porque la mirada lineal se agotó. Lo mismo que las metodologías tradicionales de diseño estratégico.

Conversando con un gerente general me decía que según él la estrategia era un concepto muerto. Acotaba que el mundo se mueve demasiado rápido como para estar haciendo estrategia.

Argumentaba que “vivimos en un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo, donde las fronteras entre una industria y la otra no están claras.

Aparecen empresas en los lugares más insospechados, las preferencias y hábitos de los consumidores cambian constantemente y la digitalización está generando una disrupción sin precedentes”.

Él estaba absolutamente convencido de que lo mejor era simplemente no planear y actuar reactivamente a medida que las cosas fueran ocurriendo.

El porqué no ha muerto

Al respecto, me gustaría comentarles los dos argumentos que usé para contrarrestar su posición.

El primero está relacionado con el impacto que la complejidad del mundo actual tiene sobre la estrategia. Frente a un mundo tan convulsionado tenemos dos posibilidades: hacer nada e ir viendo en el camino qué pasa, o bien actuamos proactivamente, reflexionamos estratégicamente, modelamos el futuro de la empresa y tratamos de ser parte del complejo entorno.

La primera opción implica dejarnos llevar por lo que el futuro nos depare. En cambio la segunda es decidir, en forma enérgica, ser parte de ese futuro, y eventualmente administrarlo a mi favor.

Justamente por ello, hacer estrategia es más importante que nunca. Solo que como el mundo cambia en forma no lineal, las estrategias deben ser no lineales también, lo que impone una complejidad adicional y una modificación de la forma cómo hacemos estrategia.

El segundo argumento está relacionado con el efecto que el entorno incierto tiene sobre el proceso de planificación y ejecución estratégica. Parece claro que un proceso como el que usamos normalmente, que es lineal, largo y excesivamente analítico, no es el apropiado para un mundo tan dinámico y disruptivo como el actual.

Ese proceso fue diseñado en los ’50, donde los problemas eran otros. Algo similar ocurre con las metodologías que usábamos en el proceso de planificación y ejecución estratégica tradicional.

Las 5 fuerzas de Porter, la matriz del BCG (Boston Consulting Group), el análisis FODA, etc., son excelentes modelos para el contexto en el que fueron desarrolladas. Si enfrentáramos una estructura industrial estable posiblemente aún serían muy útiles. Sin embargo, hoy vemos industrias compitiendo con industrias y empresas compitiendo en distintos campos o sectores.

Condiciones para un buen proceso estratégico

El entorno actual nos impone algunas condiciones para un buen proceso de desarrollo estratégico en la era actual:

  1. Que el proceso sea continuo e iterativo: La estrategia no puede ser un evento que ocurre cada tres años, sino que más bien un proceso continuo de definición, implementación, revisión, ajuste, redefinición, etc.
  2. Que el proceso sea explorativo: La estrategia no se debiera focalizar tanto en optimizar las condiciones existentes, sino que explorar e imaginar posibilidades innovadoras.
  3. Que el proceso sea simple: La estrategia debiera generar soluciones simples pero robustas a los complejos desafíos que enfrentamos en la era moderna.

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