¡Tener un exceso de KPI es un desastre!

KPI

Un exceso de KPI revela que no están claras las prioridades estratégicas. Menos es más.

El gerente general de una empresa me pidió si podía conducir un workshop con sus ejecutivos, con el fin de revisar el scorecard principal de su empresa, que recientemente habían concluido. Yo le dije que por supuesto. Le pedí que me mandara por mail el scorecard que habían desarrollado, para revisarlo antes del workshop.

Mi sorpresa fue grande cuando al analizar el scorecard me di cuenta de que tenía ¡32 KPI! La verdad es que no entendí nada, no logré comprender qué era lo esencial que hiciera realmente mover la aguja de esta empresa.

Recordemos ¿qué es un kpi? Un key performance indicator o KPI es un indicador pensado justamente para medir aquellos aspectos que son determinantes para alcanzar los objetivos estratégicos de una organización. Ni más ni menos.

Volviendo al ejemplo, no fue solo la cantidad de KPI lo que me confundió, sino que también el hecho de que no tuvieran ninguna estructura. Era un simple listado, más que KPI, algunos eran más bien indicadores operativos.

¿Cómo disminuir el exceso de KPI?

Les quiero contar, a continuación, qué fue lo que hicimos en el workshop desarrollado con ellos.

1. Partir por la estrategia

Para iniciar el workshop, les pedí que dejaran de lado el listado de los 32 KPI. No quería que se vieran influenciados por esa lista, al menos para empezar a conversar. Acto seguido me contaron acerca de sus principales prioridades estratégicas, ya que la mejor forma de priorizar indicadores es colocando a la estrategia por delante.

Por ello, la primera parte del workshop fue llevarlos a definir cuáles eran sus prioridades estratégicas. Esto que suena tan fácil, no lo es por varias razones. No siempre todos entienden lo mismo por este concepto y así suele no haber consenso de que es lo realmente importante.

¿Cuáles son las prioridades estratégicas? Las prioridades estratégicas son nuestros 2 a 4 grandes desafíos que debemos emprender para generar a la empresa una diferencia competitiva relevante. Por ejemplo, para la compañía en cuestión, uno de los focos estratégicos era el entregar una experiencia significativa. Siendo esta una empresa de servicios, pasar de una relación transaccional con el cliente a una emocional era indiscutiblemente estratégico.

2. Seguir, a continuación, con los KPI que miden la estrategia

Una vez que estaban consensuadas las prioridades estratégicas, definimos los KPI que midieran dichos desafíos. No se trata de poner cuanto KPI se les ocurra. Los ejecutivos presentes seleccionaron 2 a 3 KPI por cada prioridad estratégica, que realmente permitieran saber si estaban mejorando la ventaja competitiva.

Volviendo al punto anterior sobre la experiencia significativa, muchos ejecutivos me mencionaron como KPI las ventas. Sin embargo, mi respuesta al respecto es que las ventas miden un resultado, pero no si realmente estoy haciendo algo por generar la experiencia.

Por ello, la recomendación es usar además otros KPI que reflejen si realmente el cliente está percibiendo o no la experiencia, como el net promoter score o NPS (índice de recomendación neta) o una medición de cumplimiento de protocolos de servicio con base en clientes incógnitos.

3. Continuar con el test de la blancura

Al tener ya del orden de 12 a 16 KPI en total, es importante revisar si falta alguno. Para ello es crucial asegurarse de que hemos considerado la mirada de todos nuestros stakeholders. ¿Tenemos KPI que midan la mirada de los dueños o accionistas, la de los clientes, empleados, comunidad, proveedores, etc.?

Al responder estas preguntas, cuidado con acrecentar en forma desproporcionada la lista de KPI, asegurándose de no tener más de 15 y que realmente sean estratégicos. Los indicadores operacionales no es que no sean importantes. Solo van en otro nivel organizacional, cuando se despliegan los KPI estratégicos.

Lee aquí un artículo sobre pecados que se cometen con los KPI.

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