Estrategia de contratación efectiva: Cómo asignar riesgos

Para implementar una estrategia de contratación efectiva, el (los) contrato(s) deben asignar los riesgos en la práctica.

Una vez que la estrategia de contratación (EC) ha sido definida, esta debe materializarse en una asignación efectiva, real, de los riesgos identificados. Sin embargo, la EC frecuentemente se ve amenazada por la incapacidad de crear contratos efectivos para la realidad del proyecto, en situaciones tales como:

1. Transferencia de riesgos intransferibles:

La aversión al riesgo (de carácter financiero o jurídico) de mandantes los lleva con frecuencia a buscar la suma alzada como objetivo último. Esta es solo una posible estrategia de precios, no es una EC. Las sumas alzadas siempre están sujetas a condiciones que deben satisfacer el mandante, y este no puede escapar a dichas obligaciones, son suyas.

Los riesgos del negocio (por ejemplo, aquellos asociados a la razón de ser del mismo, o a su licencia social) son del mandante. El contratista manejará los riesgos del contrato, ése es su negocio, dentro de las condiciones del mercado en que opera. Pero es el mandante quien debe proteger el plan de negocios del proyecto.

2. La falsa transferencia de riesgos, por indefiniciones en el alcance del contrato, así como en los roles y responsabilidades:

Ejemplos clásicos son contratos que, en teoría, transfieren los riesgos de diseño. Estos contratos deben incluir, entre otros: (i) mecanismos para regular el desarrollo de la información de diseño, (ii) definición de los roles de las partes a través del tiempo, y (iii) condiciones comerciales que incentiven correctamente la maximización del valor.

Posteriormente, la administración del mandante no debe “comprar el riesgo de vuelta” interviniendo en el proceso de diseño del contratista. ¿Por qué transferir la responsabilidad y aumentar el precio entonces?

3. Contratos que no apoyan la posición comercial del dueño frente a su cadena de valor:

Inevitablemente, el mandante deberá negociar cambios durante la vida del contrato (especialmente en proyectos largos y complejos). Por definición, bajo condiciones (pseudo) monopólicas. Es el mandante, una vez más, quien debe anticiparse a posibles escenarios.

Existen variados mecanismos para sostener la tensión competitiva en el tiempo. Pero los contratos deben proveer la flexibilidad necesaria para acomodar dichos mecanismos, como una estrategia de mitigación de riesgos, y a un precio razonable.

4. Contratos que no representan herramientas reales de administración de proyectos:

Cuesta que contratos estándar capturen la realidad del proyecto, o su EC. Grandes mandantes deben balancear su afán de estandarización y eficiencia, por un lado, con la necesidad de especificidad y efectividad por el otro. Mandantes eventuales deben fortalecer su posición negociadora frente a contratistas que podrían imponer sus condiciones.

Contratos rígidos no proveen la flexibilidad que requiere el proyecto en el tiempo. La única certidumbre en un contrato es que sufrirá cambios. Especialmente cuando la ingeniería FEL no alcanza una madurez apropiada. Más aún, cuando la intención explícita desde un inicio es el fast-track.

En la misma línea, el control de cronogramas y costos de ejecución debe ser consistente con la estrategia y el tipo de contrato elegido. En particular, “suma alzada” no es sinónimo de “contingencia cero”.

Es imprescindible que el esquema de contratos sea definido y utilizado como una herramienta de gestión de proyectos, y no como un proceso aislado. Los contratos deben soportar el plan de negocios del proyecto, de manera consistente con la EC elegida.

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