Comunicación interna en tiempos de peste y más allá: desafíos en el diálogo con la “tribu interna”

comunicacion interna, tribu interna, trabajadores, stakeholders

“Ni tan cerca que te queme, ni tan lejos que te hiele”: los desafíos de cohesionar a los trabajadores mediante comunicación interna, una función crítica poco valorada.

La “tribu de los trabajadores” o de los “colaboradores” como suele decirse hoy en día es decisiva. La relación del liderazgo con las personas a su cargo, así como entre los distintos equipos, es un factor crítico para cumplir con su cometido e incluso para su preservar su existencia.

En el libro Comunicación en la Organización, Darío Rodríguez y Pilar Opazo señalan que “la empresa es esencialmente un sistema de comunicación”. Sin ella el conjunto de articulaciones y coordinaciones que una organización desarrolla para realizar su actividad sería imposible.

Los trabajadores (“tribu interna”) cumplen además un doble rol. No solo crean los productos y servicios con su trabajo. Muchas veces son la cara visible de la organización. Por ejemplo, cajeros, vendedores y otros especialistas que atienden público o tratan con proveedores y otros stakeholders.

También son voceros voluntarios e involuntarios, tanto en el ejercicio de sus funciones como, por ejemplo, cuando postean sus vivencias en sus páginas personales de Facebook u otro medio social.

Los trabajadores —verdaderos stakeholders— gozan de altísima credibilidad ante sus interlocutores porque “son” la empresa. Más allá de los discursos corporativos siempre favorables de la “tribu de gerentes” y que no siempre son tan creíbles.

Es por ello que la llamada comunicación interna es un área crítica, aunque también una de las menos valoradas. Tradicionalmente, se ha desarrollado en dos ámbitos: relaciones interpersonales y medios internos.

Comunicación interna en tiempos de covid-19

La pandemia ha obligado a las empresas desarrollar a toda velocidad sistemas de trabajo a distancia por internet. El teletrabajo se volvió súbitamente una práctica masificada. Las organizaciones se convirtieron así en comunicación (digital) pura.

Un informe de la consultora española Alares de fines de 2020 constataba que 56% de las firmas de ese país habían tenido que adoptar por completo el teletrabajo, mientras que 42% lo había hecho parcialmente.

Aparte de evitar contagios, 49,5% de las compañías reportaba mejoras en la productividad en contraste con casi un tercio que declaraba que los resultados se habían mantenido igual que antes de la pandemia.

Diferentes estudios y especialistas han resaltado beneficios adicionales como ahorrarse los tiempos de desplazamiento por ciudades congestionadas y la posibilidad de compartir más con familiares y seres queridos.

Muchas organizaciones han empezado a aplicar el flexiworking, trabajo remoto flexible y por objetivos sin necesidad de cumplir un horario.

La comunicación interpersonal se trasladó a los medios digitales. Los sistemas de reuniones comenzaron a operar en diversas aplicaciones que afortunadamente habían sido desarrolladas antes de la crisis y que se transformaron en el único espacio de contacto.

Desaparecieron comités presenciales, reuniones ampliadas, convenciones; todo un instrumental que las empresas utilizaban para motivar, orientar y comprometer a sus colaboradores con sus estrategias y objetivos.

Los medios internos también debieron ser adaptados de forma acelerada a esta nueva realidad. El uso intensivo del video en tiempo real (streaming) ha involucrado a altos directivos que no se exponían a estos medios.

Hay empresas que incluso han desarrollado aplicaciones propias para mantener permanentemente actualizados a sus trabajadores.

Desafío para el liderazgo

No obstante, también surgen enormes desafíos para el liderazgo de las organizaciones. ¿Cómo mantener cohesionados a los equipos, motivados y focalizados en sus objetivos si físicamente no se encuentran en las instalaciones de la empresa? ¿Cómo comunicarse con trabajadores que están en sus hogares, atendiendo al mismo tiempo las múltiples tareas domésticas, el cuidado de hijos y otras preocupaciones en medio de su jornada laboral?

Aparte de las dificultades de conciliar la vida laboral con la familiar de los trabajadores, que en varios casos se manifiesta en estrés psicológico, Alares resaltaba que el ausentismo y la elusión de labores era la segunda mayor preocupación de los directivos españoles.

También los estilos han cambiado. El trabajo absorbía completamente a los empleados durante la jornada presencial. Al hacerlo desde la casa, muchas veces se vuelve difícil para una jefatura saber cuánto tiempo el personal dedica a trabajar para la oficina y cuánto a las preocupaciones domésticas.

Reuniones “obligatorias” de comunicación han debido transformarse espacios voluntarios ante el cansancio que genera estar conectados a una pantalla por varias horas al día.

Los altos directivos han debido crear formas de escucha, responder consultas, implicarse mucho más en su rol de comunicadores para ejercer su liderazgo.

¿Qué pasará después de la pandemia?

Según estudios durante la pandemia del Center for the Digital Future de USC (Universidad de Southern California de EE.UU.), 90% de los norteamericanos no quiere volver al ritmo de trabajo que tenía antes.

Solo el 10% quiere volver a la oficina, 30% no quiere regresar y el 60% quisiera trabajar desde la casa uno o más días a la semana.

¿Las empresas acogerán o no este sentir? Los espacios digitales desarrollados desde 2020 pueden convertirse en algo permanente, y muchas organizaciones mantendrán el teletrabajo e incluso lo incrementarán.

Las prácticas instauradas por necesidad serán las nuevas formas de “comunicación interna” del mañana.

¿Quiénes integrarán la “tribu de los trabajadores” en el futuro?

Pero quizás más determinante es quiénes integrarán la “tribu de los trabajadores” en el futuro.

Según el USC Center for the Digital Future, el 74% de los norteamericanos declararon que al menos una parte de sus trabajos pueden ejecutarse online en contraste con el 26% menos calificado que declaró que solo pueden trabajar presencialmente. La mitad de estos últimos terminaron la educación escolar.

Desde antes de la pandemia la tecnología digital venía provocando cambios que prometían ser muy profundos y disruptivos a raíz de la automatización de procesos, uso de inteligencia artificial, redes inalámbricas 5G capaces de coordinar y conectar todo tipo de artilugios, entre otros factores.

Tal como en el pasado desaparecieron sectores industriales completos debido a innovaciones tecnológicas como los ferrocarriles, la electricidad, el automóvil o el uso de computadores, antes de la crisis sanitaria la consultora McKinsey auguraba la muerte de 850 millones de puestos de trabajo reemplazables por robots o aplicaciones tecnológicas en todo el mundo.

La necesidad de teletrabajo en pandemia ha acelerado algunos de estos procesos. Pero además está la proliferación de empresas de reparto como Rappi o Pedidos Ya, basadas en un modelo de “asociados” sin relación laboral contractual tal como ocurre con los choferes de Uber y Cabify, o quienes arriendan sus casas vía AirBnb.

Comunicación interna: Desarrollar espacios virtuales de encuentro y coordinación

Como sea, el desafío será desarrollar espacios virtuales de encuentro y coordinación entre los equipos de trabajo en complemento con los presenciales. También nuevos canales para que los líderes hagan llegar sus visiones a todos los empleados y otros “asociados”.

Sobre todo, nuevos sistemas de escucha y de participación de estos actores. Ciertamente, algo que ya venía manifestándose como tendencia desde hace algunos años.

En resumen, se requiere una comunicación interna “ni tan cerca que te queme, ni tan lejos que te hiele”. Porque se debe respetar los espacios de vida privada que cada vez se mezclarán más con los laborales.

Pero también mantener el control del trabajo ejecutado con la flexibilidad y espacio para la creatividad que requieren los nuevos tiempos.

El texto que acompaña esta clase es S. Godoy & E. Opazo (2015): La Empresa es el Mensaje. Comunicación y Estrategia. Santiago: Ediciones El Mercurio.

Actualízate con el curso sobre comunicación corporativa (online) de Clase Ejecutiva UC.





Artículos más recientes del autor