Calidad y la gestión por procesos: el foco está en la cadena de valor y no en el organigrama


Con la gestión de procesos ves un castillo, con la gestión por función, solo las torres.

La Revolución Industrial tuvo y sigue teniendo un impacto relevante en la forma cómo se gestionan las organizaciones. Con más de un siglo de duración, se produjeron cambios importantes en las empresas productivas y de servicios, en la educación, en las relaciones sociales, etc. como producto de la aplicación de avances tecnológicos, lo que generó nuevas formas de administrar y gestionar.

Por ejemplo, antes de la Revolución Industrial, las empresas eran pequeñas y mayoritariamente artesanales, el conocimiento se transmitía del maestro al aprendiz, la educación estaba a cargo de la iglesia y a un sector muy restringido de la población y con muchas actividades independientes. Luego de se expande la educación laica, se produce una importante migración de las zonas rurales a las ciudades y las antiguas prácticas de gestión y administración de los negocios quedan obsoletas.

Es en esta época que surge la división del trabajo como forma de enfrentar la complejidad a través de la especialización de la mano de obra y el montaje en línea. Desde este momento rige la diferenciación, las jerarquías y las estructuras organizaciones. Esto trajo varios impactos positivos para la industria, la economía y la sociedad. Aumentó la productividad, disminuyeron los costos de producción y la población empezó a tener acceso a bienes antes considerados un lujo (por ejemplo un par de zapatos).

No obstante, algunas cosas se perdieron. Una de ellas fue la integración de las actividades, la relación personalizada con el cliente y la calidad de los productos dado que ante el aumento en la fabricación de unidades ya no fue posible testear su totalidad y por lo tanto aumentó la probabilidad de la aparición de defectos. La respuesta a esto fue el surgimiento de sucesivos movimientos por la calidad como el control de calidad, el aseguramiento de la calidad, la calidad total y la gestión de excelencia. En este sentido un aspecto crítico ha sido volver a recuperar la visión sistémica de las organizaciones, lo que se logra a través de la gestión por procesos.

La gestión por procesos complementa la gestión por función. Mientras la segunda se hace cargo de la división del trabajo la primera lo integra. Hoy, ya no es un mero ejercicio administrativo sino una obligación en un entorno competitivo. Debemos levantar los procesos e identificar el flujo por el cual transitan las personas y los recursos, independiente de cargos y jerarquías, en una continua relación que busca satisfacer a los clientes.
A estos últimos no les interesa cómo es la estructura de una organización, lo que les importa es que al buscar satisfacer una necesidad sean atendido con prontitud, reciban la información necesaria para una adecuada toma de decisiones, paguen un precio conveniente y tengan un producto o reciban un servicio de calidad. Todo esto se consigue teniendo foco en la cadena de valor y no en el organigrama.

Piense en su organización como un edificio de la época medieval, cuando gestionamos por funciones, vemos solo torres. Cuando gestionamos por procesos somos capaces de ver el castillo.

¿Su organización tiene levantados sus procesos? Recuerde, esto es crítico para su sustentabilidad.