Suma alzada: ¿en serio?

suma alzada, contrato a suma alzada, estrategia de contratación

La búsqueda de la transferencia de riesgos a través de la suma alzada, frecuentemente es engañosa.

¿Cuántos contratos “a suma alzada” que hemos administrado realmente transfieren el riesgo de costos y productividad al contratista? En nuestras vidas profesionales hemos visto reiteradamente cómo los mandantes tratan de transferir riesgos a sus contratistas, por gusto o por susto. ¿A qué nos referimos?

Aquellos mandantes que realmente realizan un análisis cuidadoso durante el proceso de elaboración de su estrategia de contratación identificarán que –bajo ciertas circunstancias– el uso de una suma alzada puede ser una herramienta útil en la consecución de sus objetivos. Se darán cuenta de que para lograr que una suma alzada funcione como tal, hay que satisfacer algunas condiciones mínimas.

Suma alzada: por convicción o por gusto, o por susto

Cuando así lo decidan, estos mandantes buscarán proteger la suma alzada no solo con provisiones contractuales, sino además con una gestión de proyectos apropiada a dicho mecanismo. Podríamos decir que estos mandantes definen una suma alzada por convicción, o por gusto.

Otros mandantes, sin embargo, no cumplen con las condiciones necesarias para que una suma alzada sea efectiva. Algunos, incluso saben que este podría ser el caso. Aun así, sus contratos establecen provisiones contractuales, tales como precios máximos, multas, garantías etc., a fin de asegurar que el contratista se haga responsable de completar su alcance de trabajo por un precio fijo.

En este segundo caso, es posible que los mandantes definan un mecanismo de pagos a suma alzada con el fin de cumplir con las obligaciones que sus propias organizaciones establecen para sus proyectos (quizás, por susto), o simplemente como un frágil mecanismo de protección ante eventuales aumentos de costos.

Requisitos mínimos para que una suma alzada sea efectiva

¿Cuáles son esos requisitos mínimos? Sin afán de generar una lista exhaustiva, la siguiente considera algunos temas claves que deben analizarse.

1. Definición del alcance del contrato

Para empezar, lo obvio. Pero la vida nos muestra que ¡lo más obvio es muchas veces obviado! Una suma alzada debe, por definición, estar vinculada a un alcance definido. Y bien definido. Pero aquí yace el principal desafío. Los contratos no son perfectos. Completas teorías económicas han sido desarrolladas en torno a este concepto. Y los contratos de ingeniería, construcción e infraestructura son excelentes ejemplos de contratos imperfectos, no solo porque son difícilmente especificables desde un inicio, sino que además, sus requerimientos evolucionan con el tiempo.

Los mandantes tienen una obligación indelegable al definir su estrategia de contratación, y por supuesto, al compilar los antecedentes base para el contrato. La ingeniería sobre la que se basa un contrato representa, normalmente, grandes cantidades de información. Aun así, las imperfecciones en los diseños desarrollados por el mandante son causas típicas de imperfecciones en un contrato. Y aunque la ingeniería no tenga errores relevantes, con frecuencia es insuficiente para evitar diferentes interpretaciones, excepciones, vacíos y contradicciones.

A modo de ejemplo, ¿hasta dónde es transferible el riesgo de calidad de roca en la construcción de un túnel, si los estudios geotécnicos solo incluyen sondajes cada, digamos, 1.000 o 2.000 metros del trazado? Por definición, dichos estudios involucran riesgos de interpretación estadística, y la calidad de la roca solo será comprobada en la medida que progrese la construcción del túnel, revelando la verdadera geología de la montaña.

2. Riesgos inherentes al proyecto – no inherentes al contrato

Los riesgos asociados con el negocio principal del mandante, en general, son de difícil transferencia a través de la cadena de valor.

Por ejemplo, es razonable que la productividad de un proceso constructivo sea un riesgo transferido desde un operador de retail al contratista de construcción que desarrolla su nuevo centro comercial. Sin embargo, el riesgo asociado a las relaciones comunitarias de una central de generación eléctrica no necesariamente es transferible a un contratista que solo estará presente durante la etapa de ejecución, pero ausente durante la operación de dicha planta.

Otra ilustración es el caso de los defectos latentes en una infraestructura existente. ¿Hasta dónde es transferible el riesgo de encontrar un defecto una vez que se inicie la demolición parcial de un edificio? ¿El hallazgo de asbestos? ¿O un daño estructural oculto?

3. ¿Qué quiere comprar el mandante?

Los mandantes deben también analizar cuidadosamente qué están comprando. Por ejemplo: ¿un acueducto? ¿o un servicio de transporte de agua? La suma alzada –si se definiera como el mecanismo de pago más idóneo– ¿debería corresponder a un precio por metro lineal de acueducto construido, o un precio por metro cúbico de agua transportada?

En la medida que el mandante se concentre en definir una solución a su necesidad de negocio, en lugar de concentrarse en la definición del desafío que debe resolver; los problemas de ingeniería, definición de alcance, transferencias de riesgos y otros, podrían empeorar en lugar de resolverse. En la medida que el mandante se concentre en la definición del problema, debería ser más abordable la definición de un contrato con la transferencia de riesgos apropiada, permitiendo, por ejemplo, una transferencia real del riesgo de diseño.

4. Intervenciones del mandante

Finalmente, si nos concentramos en el rol que el mandante cumple durante la ejecución del proyecto –como administrador del contrato– este también debe definirse con cuidado. Y la organización responsable por dicha administración también.

¿Qué duda cabe que administrar un contrato por precios unitarios requiere ciertos procesos (p. ej., foco en cantidades) y un contrato a suma alzada otros completamente diferentes (p. ej., foco en calidad)? Aun así, muchos mandantes adoptan la misma lógica. Con ello caen en errores tales como la toma de decisiones de cambios de diseños, afectando la definición inicial del alcance y las responsabilidades por el mismo.

Los mandantes deben tomar en cuenta estos y otros aspectos a la hora de definir sus estrategias de contratación. No hacerlo solo puede hace aumentar el valor de la suma alzada.

 

Actualízate con el curso sobre gestión de contratos (online) de Clase Ejecutiva UC.





¿Te gustó? Inscríbete a nuestro newsletter

Artículos más recientes del autor