Stakeholders y AFP amenazadas: los peligros de no escuchar al entorno

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El caso de las vilipendiadas AFP sugiere que la buena comunicación estratégica no es manipular mensajes sino, sobre todo, escuchar a los stakeholders oportunamente.

El rechazo a las administradoras de fondos de pensiones (AFP) viene acumulándose desde varios años, incluso antes del estallido social de octubre de 2019.

Estas instituciones no solo cargan con la responsabilidad de administrar casi 200 mil millones de dólares en ahorros previsionales de los chilenos (casi 90% del PIB nacional), sino que con el peso simbólico de encarnar la esencia del llamado modelo económico neoliberal.

Por las razones que sean, la antipatía colectiva contra estas instituciones ha llegado a tal nivel que el futuro de la industria completa se ha visto amenazado.

Desde la “tribu” del poder político han surgido varias voces llamando a reformar profundamente las AFP. E incluso a desmantelar el sistema de pensiones privado.

¿Qué podemos aprender de esta situación desde la perspectiva de la gestión estratégica de las comunicaciones? Es decir, desde la relación de una organización con sus stakeholders relevantes. ¿Es posible y deseable modificar esta situación?

Identidad y stakeholders

En nuestras clases insistimos en que el punto de partida es lo que la organización hace y es: la identidad organizacional.

Ella se resume en el modelo de negocios en el caso de las empresas privadas (o el mandato legal o misión social en las entidades públicas o sin fines de lucro), así como en otros aspectos como la cultura de la empresa, sus externalidades, sus marcas y otros elementos.

Pero ni el modelo del negocio ni la identidad organizacional existen en el vacío. Aparecen entonces los stakeholders o grupos de interés.

¿Qué son los stakeholders? Del momento en que se define un negocio o un mandato organizacional emerge una red de personas que son afectadas por el accionar de la empresa. Y, además, tienen poder de permitirle existir o de destruirla.

El entorno social de actores con poder sobre las AFP se compone de afiliados, pensionados, el mercado financiero, reguladores (Superintendencia de AFP), políticos y parlamentarios, autoridades de gobierno, movimientos sociales (No+AFP y otros), medios de comunicación, think tanks y la opinión pública, entre otros.

Varios de ellos tienen buenas razones para estar irritados, aunque no necesariamente por culpa de las AFP.

AFP: una compleja identidad dual

Las AFP tienen, en realidad, una identidad dual. Son por un lado fondos de inversiones que deben colocar los fondos de los afiliados en instrumentos financieros que sean rentables pero también seguros. Y además son empresas de seguridad social encargadas de pagar jubilaciones a millones de personas.

Y la industria privilegió el primer rol por sobre el segundo. Es que durante muchos años las AFP se limitaron a captar fondos de los ahorrantes y a invertirlos en los mercados financieros, y lo hicieron muy bien.

Pero cuando llegó el momento de pagar las jubilaciones, ellas resultaron estar muy por debajo de lo que habían prometido los creadores del sistema y los gobiernos sucesivos.

Algo parecido ocurre con las concesionarias de obras públicas. Ellas suelen comenzar con una identidad de obra de ingeniería, lo que implica lidiar con gobiernos, trabajadores de construcción, subcontratistas, bancos y agentes financieros.

Pero de un momento a otro se convierten en empresas de servicios que deben a atender a miles o incluso millones de usuarios demandantes.

En el caso de las AFP, el cambio de switch era más grave. Los montos ahorrados resultaron ser insuficientes para pagar las jubilaciones prometidas inicialmente en los años 80 por una combinación desafortunada de factores, tales como bajos salarios, bajos porcentajes de cotización, “lagunas” de cotizaciones y el aumento de las expectativas de vida que obligó a cubrir plazos más largos que los calculados inicialmente.

Estos factores no eran culpa de las administradoras, pero nadie se molestó en aclarárselo a los millones de afectados por malas pensiones que empezaron a emerger décadas más tarde.

Como un issue deriva en una crisis

El malestar por esta situación comenzó a acumularse en la medida que la población envejecía y se jubilaba.

Como ocurre con muchas crisis, tales como la pandemia del coronavirus (anticipada desde al menos 2007 por científicos a quienes nadie prestó atención), los síntomas que la anunciaban empezaron a emerger gradualmente en el discurso de algunos grupos de interés aislados.

 

stakeholders afpTomamos esta fotografía con un celular en 2014 a pocas cuadras de Casa Central de la UC, dos años antes de la movilización masiva “No + AFP” en que millones de personas salieron a protestar por las bajas pensiones en el centro de Santiago y cinco años antes del estallido social en que ese slogan volvió a repetirse.

Hasta ese momento se hablaba de una posible AFP estatal, de incorporar un componente solidario adicional al ya existente pero no del cambio total del sistema. Era un issue en desarrollo, un desencuentro entre stakeholders y empresa con potencial disruptivo.

En 2014 las AFP tenían todavía margen de maniobra frente a la posición planteada en ese lienzo. Dos años más tarde, las personas conseguían movilizar al sector político. Y, por cierto, instalar el debate que se arrastra hasta estos días y que compromete la suerte de esta industria.

Puntos ciegos corporativos

Esta dificultad de tomar decisiones acertadas por no poder “ver” el entorno de stakeholders se llama puntos ciegos corporativos. Y suele estar en la base de muchas crisis que han sido antecedidas de síntomas como los que acabamos de indicar.

Las AFP sabían que existían las “lagunas previsionales”, conocían la realidad de los independientes que no cotizaban. Como empresas financieras, debieron tener claro que, con los fondos acumulados, una gran cantidad de usuarios no tendrían pensiones satisfactorias.

Sin embargo, y como no era de su responsabilidad directa, se refugiaron en una actitud defensiva y poco empática que terminó siendo contraproducente.

Diferentes gobiernos y parlamentarios de diverso color político tampoco actuaron para enfrentar o atenuar la crisis que se avecinaba.

Pocos querían verla. La consecuencia de estos puntos ciegos fue que las AFP terminaron personificando las debilidades del sistema de pensiones.

Golpeadas por las protestas de 2016, por el estallido de 2019 y luego por la emergencia sanitaria del Covid-19 en 2020 que forzó dos retiros sucesivos del 10% de los ahorros previsionales (unos 35 mil millones de dólares), todo parecía augurar un negro futuro para la industria.

Stakeholders recuperan confianza: no todo está perdido

Sin embargo, la rapidez y eficiencia con que los ahorrantes pudieron retirar sus fondos desde las vilipendiadas AFP en 2020 revirtió en parte la desconfianza hacia ellas.

Un estudio de Criteria Research efectuado luego del primer retiro de julio detectó que el rechazo a estatizar los fondos de pensiones depositados en esas instituciones —incluido en un proyecto de ley que estaba circulando en el Senado en ese momento había aumentado de 52% a 63% con respecto a julio, el mes previo a los retiros.

En diciembre, en un especial sobre el segundo retiro del 10% publicado por Cadem se consignaba un aumento de 30% a 41% en la confianza hacia la propia AFP. De un 34% al 45% de satisfacción y del 37% al 42% en cuanto a disposición a recomendarla.

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En marzo de 2021, un estudio del CIEDES citado por El Mercurio estimaba que los cotizantes habían vuelto a depositar parte de los fondos retirados de las cuentas obligatorias en las cuentas 2 y APV de las mismas AFP. Sus ahorros previsionales voluntarios se triplicaron.

AFP: nueva presidenta del gremio

Ese mismo mes asumió como presidenta de la Asociación de AFP la economista Alejandra Cox. Ella es una experta en sistemas de pensiones con una larga carrera en Estados Unidos.

Apenas surgió una crítica al gremio por parte del Poder Judicial por retrasos en el pago de pensiones alimenticias (los tribunales habían estipulado que los retiros del 10% desde las AFP debían pagar la manutención de los hijos de padres morosos), la nueva presidenta declaró su intención de ir a conversar personalmente con la jueza respectiva para aclarar la situación y buscar soluciones.

En todo caso, la nueva presidenta tiene una compleja misión. Hay prejuicios instalados, difíciles negociaciones políticas, cambio de interlocutores. En definitiva, va a tener que hacer comunicación estratégica. Es decir, gestionar estratégicamente la relación con stakeholders. Con una capacidad de escuchar y de empatizar que hasta ahora ha estado muy lejos de la industria.

El texto que acompaña a este curso es S. Godoy & E. Opazo (2015): La Empresa es el mensaje. Estrategia y comunicación. Santiago: Ediciones El Mercurio.

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