Riesgo corporativo y reputacional: ¡Utiliza análisis de escenarios para disminuirlo!

Escrito por : Sergio Godoy
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El análisis de escenario permite anticiparse a amenazas en el entorno. Veamos en qué consiste y cuándo aplicarlo.

El análisis de escenarios es una técnica proyectiva, propia de la especialidad de la inteligencia competitiva, orientada a preparar a una organización ante amenazas futuras provenientes del entorno.

Su origen es militar. Surgió de la corporación RAND (acrónimo de Research ANd Development, investigación y desarrollo), un think tank norteamericano creado en los años 40 para asesorar a las Fuerzas Armadas en asuntos de defensa donde había incertidumbre, tales como si el planeta podría destruirse en caso de guerra nuclear.

Lo esencial del método fue propuesto en los años 60 por Kahn y Wiener y rompió con los frustrados intentos previos de prever el futuro mediante modelaciones matemáticas complejas. En cambio, propuso “escenarios”: secuencias hipotéticas de eventos que permitían focalizar en los vínculos de causalidad que los unían y en los puntos para la toma de decisiones.

Shell fue pionera en aplicar análisis de escenarios en el mundo corporativo a finales de los 60, luego de estimar que los ciclos de planificación estratégica convencional a cinco o seis años plazo no eran suficientes para proyectar el negocio. Más tarde, esta metodología se expandió a otros ámbitos.

Los análisis de escenarios procuran anticipar cambios profundos e inciertos que podrían modificar una industria o, incluso, un sistema político, sanitario, o de defensa/seguridad.

Un escenario es “una descripción detallada, internamente consistente de cómo podría ser el futuro basada en un conjunto de supuestos que son críticos para la evolución de la economía, de la industria, o de la tecnología” (Fleisher & Bensoussan, 2003: 284).

Cuando el ámbito de aplicación es el corporativo, el análisis y planificación de escenarios es el proceso por el cual se construyen estos escenarios posibles con el fin de anticiparse a las disrupciones que podría sufrir el negocio en un contexto incierto y ayudar a la toma de decisiones estratégicas. Se trata de imaginar situaciones plausibles de una industria, del entorno económico y/o del tecnológico en un plazo que puede ir de tres a veinte o más años en el futuro.

Cuándo aplicarlo

Las siguientes condiciones de inicio suelen justificar realizar un análisis de escenario en una organización, según Shoemaker:
· La incertidumbre es mayor a la capacidad de la gerencia de predecir o de ajustarse.
· En el pasado han ocurrido sorpresas costosas.
· La empresa no percibe o no genera nuevas oportunidades.
· La industria está sufriendo cambios significativos, o los va a sufrir.
· La empresa quiere compartir lenguajes y marco de referencia sin inhibir la diversidad.
· Hay fuertes divergencias de opinión sobre la orientación estratégica, y son todas meritorias.
· Los competidores están usando la técnica (Shoemaker 1995 en Fleisher & Bensoussan, 2003).

Así, un análisis de escenario es un proceso circular que comienza desde un problema, issue y/o necesidades insatisfechas de los stakeholders involucrados en el negocio (incluyendo a los competidores) u otros aspectos organizacionales a resolver —tales como la preocupación de Shell en 1967 respecto a qué pasaría con la industria petrolera en el entonces lejano año 2000.

Para que valga la pena el ejercicio, se abordan cambios estructurales e incertidumbres serias en entornos volátiles y desestructurados. Como no es posible predecir qué ocurrirá, se desarrollan situaciones plausibles aplicando rigor analítico combinado con creatividad, insight e intuición.

Típicamente 4 escenarios

El proceso en sí consiste, esencialmente, en plantear una pregunta muy concisa que resuma la principal incertidumbre a enfrentar dentro de un margen de tiempo determinado. Por ejemplo: “En 2050, ¿seguirá siendo viable la industria petrolera?”.

Mediante una serie de iteraciones estructuradas, se definen las variables explicativas (drivers, en inglés) que podrían responder la pregunta guía, por ejemplo, el rechazo ciudadano a los combustibles fósiles debido al cambio climático o el surgimiento de fuentes de energía alternativas.

Los escenarios en sí —alrededor de cuatro— se construyen a partir de la combinación de un repertorio limitado de drivers que sean los más interesantes para los fines del ejercicio. Cada escenario escogido se desarrolla con una narrativa que lo haga lo más realista posible, tratando de imaginar, por ejemplo, cómo será el mercado de la energía en 2050 suponiendo que ya no se explota petróleo y existe una diversidad de fuentes de energía para el transporte de carga y personas.

Así como hay análisis de escenarios para los negocios, los ha habido también para tratar de prever qué ocurrirá con situaciones de salud pública, defensa y otras materias complejas sometidas a incertidumbres importantes. A estos ejercicios se les atribuye logros como haber previsto el derrumbe de la Unión Soviética, la evolución del sida y ciertos tipos de cáncer, entre otros.

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Sergio Godoy
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