Programas de proyectos: ¿Por qué nuestro sesgo al optimismo?

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La estrategia de contratación en los proyectos debería basarse en un programa de ejecución realista, pero no siempre es así.

La evidencia internacional demuestra que, una y otra vez, los mandantes en proyectos de variadas índoles erran en sus programas de desarrollo hacia el optimismo.

Es por esta razón que la literatura recomienda la cuantificación de los riesgos de retrasos a través de una variedad de herramientas cualitativas (p. ej. talleres de riesgo, registros y acciones de mitigación) y cuantitativas (p. ej. simulaciones, SRA).

Pero cabe preguntarse ¿por qué seguimos errando permanentemente en la estimación de los programas de ejecución de proyectos?, ¿no hay información histórica suficiente para estimar retrasos esperables (al menos en el caso de proyectos estándares o repetitivos)? O bien ¿hay comportamientos humanos que nos impiden aceptar la posibilidad de ocurrencia de dichos retrasos desde un inicio?

Desarrollo de proyectos: hay incentivos a subestimar los períodos de desarrollo (también costos e impactos)

En su discusión de megaproyectos, Flyvbjerg (y sus colegas) nos indican que una de las razones claves de los desempeños deficientes es que muchos participantes en los procesos de desarrollo de los proyectos tienen los incentivos para subestimar costos e impactos ambientales, así como sobrestimar beneficios económicos y de desarrollo social.

En el corazón de esto, se encuentra una falta de accountability y una fórmula inapropiada para compartir riesgos; lo que debería ser resuelto por medio de una reforma a los marcos de gobernabilidad y de toma de decisión.

En el caso de “proyectos normales” (no megaproyectos) los tiempos son más cortos, los montos de inversión son más acotados, pero la lógica de responsabilidad y control parece adolecer de problemas similares.

En efecto, ¿cuántas veces hemos subestimado el tiempo requerido para el desarrollo de un estudio de ingeniería, un estudio de impacto ambiental, o la aprobación de permisos sectoriales?, ¿y por qué lo hacemos? Quizás, por presiones de nuestra propia organización o de personas en cargos de mayor influencia.

¿Por qué a veces confundimos un “compromiso exigente pero alcanzable” con un “compromiso imposible de cumplir”? ¿Le hace bien a mi organización que yo tome un compromiso imposible? En la práctica, cuando el incumplimiento de dicho compromiso sea patente, la culpa será de Fuenteovejuna (es decir, de todos y de nadie al mismo tiempo), pero ¡Fuenteovejuna no terminará mi proyecto a tiempo!

Qué hacer para evitar o mitigar la subestimación de plazos de proyectos

Por lo tanto, es relevante tomar algunas acciones específicas para evitar, o al menos mitigar, estas situaciones:

1. La estructura de quiebre de mi proyecto

¿La estructura de quiebre de mi proyecto tiene una definición clara de responsabilidad por cada paquete de trabajo? ¿Dicha definición refleja las necesidades del proyecto como un todo y la futura delegación de responsabilidades a subcontratistas del proyecto?

2. La planificación de cada uno de los paquetes de trabajo

¿La planificación de cada uno de los paquetes de trabajo es consistente con la historia de trabajos similares en este u otros proyectos?, ¿su planificación tiene relación con esa historia o solamente con los deseos/compromisos internos de mi organización, de sus accionistas, de sus financistas?

3. El plan de ejecución del proyecto (PEP)

A través del tiempo de desarrollo del proyecto ¿hemos actualizado el plan de ejecución del proyecto (PEP)?, ¿alguien se está haciendo cargo de las promesas allí contenidas?

4. Las interfaces de responsabilidad

¿Las interfaces de responsabilidad están siendo monitoreadas para evitar que los problemas “caigan entre las grietas”? ¿Tenemos superposición de responsabilidades que pueden generar conflictos entre miembros de la organización ampliada del proyecto?

 

En resumen, sin importar las características o dimensiones de mi proyecto, este tenderá a verse afectado por un sesgo natural al optimismo, lo que afectará especialmente a su programa de desarrollo.

Para evitar las consecuencias de dicho sesgo, es necesario tomar una serie de medidas de mitigación, entre las cuales, tener una clara distribución de responsabilidades en el equipo ampliado es particularmente importante.

Todo ello influirá en la estrategia de contratación en los proyectos, la que debería basarse en un programa de ejecución realista, pero eso no siempre es así.

 

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