Liderazgo: ¿Por qué es un fenómeno distribuido y no depende solo del líder?

Liderazgo, modelo de contingencia, modelo interaccional de Hughes, Ginnett y Curphy

En esencia, el ejercicio del liderazgo se sustenta y valida a través de todas aquellas acciones que el líder y los equipos llevan a cabo, a fin de lograr un propósito compartido. 

Mientras que en el rol de víctima nos preguntamos ¿qué han hecho o deberían hacer los demás?, en el de protagonista decimos ¿qué puedo o podría hacer de manera diferente?

Es fundamental descubrir las propias capacidades, actuales y potenciales para ejercer el liderazgo, pero no con base en un listado de características o atributos personales, sino que a través del compromiso de llevar a la acción el propósito personal y colectivo que engrandece la vida individual, social y ecológica.

El liderazgo no es sinónimo de líder, ni depende exclusivamente de este. Así, concebimos el liderazgo como un fenómeno distribuido y no centralizado en los más altos niveles de la organización, ni tampoco asociado a un cargo o rol formal; sino que a un amplio quehacer comprometido con un propósito compartido y valores comunes, donde nadie se puede escapar de ejercerlo en cualquier situación y contexto.

Liderazgo: no hay escapatoria

Dado que los contextos de las organizaciones son cada vez más volátiles, inciertos, complejos y ambiguos (VICA), es necesario que un buen liderazgo emerja a todo nivel frente a objetivos de distintas características y naturaleza.

Visto así, cada uno de nosotros deberemos ejercer el liderazgo, ya que no es y nunca será una capacidad y/o un reto exclusivo para los directivos o altos ejecutivos, sino de todas las personas en su relación con otros, sus equipos y consigo mismos; tengan o no colaboradores bajo su responsabilidad.

En esencia, el ejercicio del liderazgo se sustenta y valida a través de todas aquellas acciones que el líder y los equipos llevan a cabo, destinadas a movilizar nuestras observaciones, ideas, comportamientos, interpretaciones, emociones, creencias, aprendizajes y/o valores a fin de lograr un propósito compartido.

Ejercer el liderazgo

En cada situación donde se nos delega o pide ejercer el liderazgo, se abre un espacio de cuestionamiento, donde la pregunta de si “somos o no líderes”, comienza a ser clave para tomar la decisión de ejercerlo o no. Cuando este camino sin respuesta se torna agotador, aparecen motivos suficientes para postergar o evadir la posibilidad de liderar.

Las dos razones esenciales para no ejercer el liderazgo son: “no soy el indicado para liderar” o “ahora no es el momento”. Aquí es pertinente preguntarse: ¿qué me impide ejercer mi liderazgo? y ¿qué es lo que me facilita ejercerlo? Es decir, se debe transitar desde una perspectiva distinta, donde el compromiso está en el “hacer o no hacer”. Una transición llamada adaptativa, al basarse en el modelo de Ronald Heifetz.

Del ser al hacer

La mayor parte del tiempo hemos abordado el aprendizaje del liderazgo a partir de sus componentes técnicos. Pero ya es hora de enfrentarlo como un desafío adaptativo, a través de una transición desde el “ser al hacer”. Para ello, proponemos las tres dinámicas representadas en la figura.

Aprendizaje adaptativo del liderazgo

1. Dinámica Siendo + Haciendo

La pregunta clásica es: ¿qué hago como líder debido a mi modo de ser? y la nueva pregunta, producto de este aprendizaje adaptativo es: ¿qué líder voy siendo debido a lo que estoy haciendo?

2. Dinámica Haciendo + Logrando

¿Qué puedo lograr como líder debido a lo que hago? Valorando lo que hacemos como líderes para lograr ciertas cosas, es clave complementar la pregunta con otra que expande la lógica causa y efecto: ¿qué voy haciendo como líder debido a lo que estoy logrando?

3. Dinámica Siendo + Logrando

Aquí la pregunta más común es: ¿qué logro como líder debido al modo de ser?; pero, la transición propuesta permite preguntarnos ¿qué líder voy siendo debido a lo que estoy logrando? Y es que los logros influyen en el conocimiento de nosotros mismos y nuestras capacidades.

Liderazgo: modelos de contingencia e interaccional

Un paso teórico clave fue interpretar el liderazgo como una dinámica de influencia a través de las interacciones entre el líder y un grupo o equipo que desean lograr sus objetivos compartidos; desde la cual se derivaron otras dinámicas transformadoras.

En primer lugar, uno de los más importantes investigadores de la psicología organizacional del siglo XX, el austriaco Fred Fiedler en 1967, presentó la dinámica de relaciones entre el líder, sus seguidores y el contexto; con el nombre de Modelo de Contingencia.

A partir de esta comprensión, Edwin P. Hollander en 1978, define al liderazgo como una “sucesión de transacciones mutuamente satisfactorias entre líderes y seguidores en un contexto situacional concreto”, con lo cual los resultados dependerán de la simetría con que estos dos actores negocien sus intereses y acciones para conseguirlos, sin embargo, existe de antemano la calificación de seguidores, lo que no refleja una relación recíproca.

Por esto Hughes, Ginnett y Curphy, sugieren una revisión a este enfoque transaccional proponiendo el Modelo Interaccional. Este pone énfasis en el proceso de liderazgo en el que intervienen el líder, los colaboradores y el contexto.

El cambio de “seguidores” por “colaboradores” busca establecer una relación más simétrica y activa de las personas en su rol; además la “situación” se reemplaza por el “contexto” para ampliar el ámbito que impacta el proceso de liderazgo.

Liderazgo: de seguidores a colaboradores y luego a equipo

En la figura presentamos una adaptación de este modelo, donde se revisa la denominación de “colaboradores”. Se opta por el término de “equipo”, compuesto por colaboradores que actúan dentro de una dinámica colectiva; donde sus motivaciones, conocimientos, experiencias y creatividad, no son solo características individuales, sino que son principalmente elementos constitutivos del equipo, que lo configuran para que también pueda liderar.

Esta idea, asociada a que el equipo lidere, es muy crucial en este modelo, ya que los hace responsables activos de la manera que desean ser liderados y del grado de su contribución para liderar.

Modelo-interaccional-de-Hughes-Ginnett-y-Curphy-adaptado-por-R.-Jordan-y-A.-Alvarez

Este artículo de basa en otro publicado originalmente en la página de Clase Ejecutiva UC en el diario El Mercurio. Descarga el PDF aquí, luego de completar unos datos. 

 

Actualízate con el curso sobre liderazgo (online) de Clase Ejecutiva UC. 





¿Te gustó? Compártelo en tus redes [addtoany]

Artículos más recientes del autor