El líder que sabe y no hace, entonces no sabe

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El líder que dice saber de algo, pero no es capaz de aplicar lo que sabe a través de acciones efectivas, entonces realmente no sabe.

“Platón fue el primero en introducir la división entre quienes saben y no actúan y los que actúan y no saben, en lugar de la antigua articulación de la acción en comienzo y realización, de modo que saber qué hacer y hacerlo se convirtieron en dos actividades completamente diferentes”.¹

Para el aprendizaje y ejercicio del liderazgo esto es clave ya que siempre la credibilidad del líder estará a prueba porque debe poner en práctica sus conocimientos.

Cada vez es más común que confiemos en los líderes solo si son capaces de demostrar con acciones concretas el saber que dicen tener.

Esto es lo que pide Greta Thunberg a los líderes políticos en la reunión Pre-COP26 el 28 de septiembre del 2021 en Milán. Les dice que cuando ellos hablan de “empleos verdes”, “transición suave hacia una economía baja en carbono” o “recuperación verde”; es solo bla, bla, bla; acusándolos de haber “ahogado” las esperanzas de los jóvenes con sus “huecas promesas”.

En este sentido el filósofo británico Gilbert Ryle (1900-1976), hizo una distinción clave en su libro El concepto de lo mental (1967): saber cómo (knowing how) y saber qué (knowing that).

En el liderazgo lo que importa son las evidencias de saber cómo cumplir los compromisos, cómo generar consensos, cómo definir objetivos, cómo medir los resultados, cómo aprender de los errores, cómo desarrollar al equipo, etc.; no solo “saber que” diagnósticos, teorías o paradigmas sirven para justificar las acciones necesarias.

¿Qué facilita al líder aplicar lo que sabe con efectividad?

Proponemos considerar lo siguiente:

1. No esperar saberlo todo siempre

Liderar implica tomar el riesgo de tener conocimientos limitados, parciales y transitorios en un contexto VICA: volátil, incierto, complejo y ambiguo.

2. No garantizar la perfección

Tal como dice Mark Zuckerberg: “Hecho es mejor que perfecto”, debemos evitar quedarnos paralizados al imponernos la perfección como condición a lo que hacemos.

3. No desear retribución

Muchas acciones se postergan porque los incentivos no son suficientes o se aceleran acciones por la búsqueda de beneficios de corto plazo. Ambas situaciones confunden al líder en su motivación por aplicar lo que sabe.

4. No limitarse a las mediciones de desempeño

El líder debe medir los resultados y demostrar el logro de sus objetivos a través de los KPI, sin embargo, esto no puede limitarlo a realizar solo aquello que puede medir.

5. Atreverse a hacerlo al revés

Dick Fosbury ganó medalla de oro olímpica de salto alto en México ’68, haciendo el salto girando hacia atrás, completamente al revés de como se hacía hasta ese momento. El “salto Fosbury” se mantiene hasta hoy.

Preguntas:

  • ¿Qué conocimientos o lo que sabes del liderazgo aún no lo has transformado en acciones?
  • ¿Qué acciones te han permitido ampliar o transformar lo que sabes de liderazgo?
Referencias:
  1. Hannah Arendt – La Condición Humana – (Editorial Paidós – 2013 – 9º edición -pág. 243)

 

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