Lean Six Sigma y el combate al Covid-19, ¿se encuentran?

Lean Six Sigma ofrece herramientas para mejorar la eficacia y eficiencia de los procesos de cualquier organización, por ejemplo, hospitales y clínicas.

No se confunda, no estamos planteando que Lean Six Sigma sea el nombre de una vacuna contra la pandemia que hoy aqueja y preocupa a la mayor parte del mundo, sino que cómo esta estrategia, cuyo propósito es planificar y ejecutar proyectos de mejora de procesos con un enfoque de camino hacia la excelencia, nos puede ayudar para optimizar los flujos de actividades que se deben desarrollar para evitar el avance de la pandemia, y diagnosticar y tratar a los enfermos de este virus.

Por ejemplo, si pensamos en los hospitales y clínicas, con seguridad cuentan con un conjunto de protocolos de atención y servicios a sus pacientes. No obstante, estos se ven puestos a prueba cuando la aparición de este tipo de enfermedades tensionan y modifican el actuar rutinarios de los funcionarios y profesionales que allí laboran.

En este aspecto, si bien año a año los hospitales y clínicas pasan por períodos de alta demanda (por ejemplo, la mayor ocurrencia de casos de influenza durante los meses de invierno), lo particular en el caso de una pandemia como la del Covid-19, es la cantidad de personas contagiadas en un corto período de tiempo, lo que podría hacer colapsar la capacidad de atención de estos establecimientos (instalaciones, equipos, profesionales, etc.).

Eficacia y eficiencia

Entonces, en estas circunstancias, los parámetros “eficacia” y “eficiencia” pasan a ser determinantes y cada actividad que se ejecute, desde la recepción del paciente, el diagnóstico, la hospitalización y la atención, debe ser muy bien planificada y más tarde controlada, para que agregue valor en función de un primer objetivo, cual es que la persona se recupere y sea dada de alta; sin olvidar un segundo objetivo de igual importancia, que el paciente infestado no transmita el virus y enferme a otros. La “eficacia” está referida al logro de los objetivos, mientras que la “eficiencia” se refiere al uso óptimo de recursos (incluido el tiempo).

Es importante señalar en este momento que tener protocolos adecuados no es suficiente pues solo nos asegura que los procesos pertinentes están bien diseñados, son claros, donde las funciones y responsabilidades están bien delimitadas y son conocidas, y finalmente logran sus objetivos.

Lamentablemente, buenos protocolos no aseguran procesos eficientes donde cada etapa agregue un gran valor. Y en este caso, procesos ineficientes, si existieran, podrían significar una gran cantidad de enfermos graves y, posiblemente, de fallecimientos.

Entonces aquí surgen los primeros requerimientos básicos, por ejemplo, ¿están bien “levantados” cada uno de los procesos relacionados con la atención de los pacientes? Este es un requisito fundamental para identificar cada una de las actividades que se ejecutan y cómo ellas están lógicamente relacionadas. Si tenemos este levantamiento, el siguiente análisis es poder calcular cuáles son los tiempos que implican su ejecución y cuáles son los requerimientos, por ejemplo, cantidad promedio de pacientes que son atendidos y las capacidades de los recursos de que se disponen.

Con todo esta información es posible confeccionar lo que se llama un “Mapa de Flujo de Valor” (Value Stream Mapping), similar al que se muestra en la figura:

LSSS 1 Value Stream Mapping VSM

Qué agrega valor y qué es desperdicio

¿Qué se puede lograr con este ejercicio? Podemos identificar actividades que “no agreguen valor” o también llamados “desperdicios”, que pueden ser eliminados, liberando recursos y haciendo que los tiempos de ciclo disminuyan. Por ejemplo, piense un momento en la opción de mejorar el proceso de admisión y diagnóstico de los pacientes, que permita aumentar la cantidad de ellos que puedan ser atendidos en un determinado período de tiempo, haciendo uso óptimo de los recursos disponibles.

Todo lo anterior requiere de una disposición especial de los responsables y actores del proceso porque muchas veces la rutina impide ver las oportunidades de mejora y también genera resistencias al cambio, ya que este implica muchas veces abandonar prácticas y costumbres adquiridas, y ser reemplazadas por otras nuevas.

Las nuevas prácticas obligarán a pasar por una fase de aprendizaje y desarrollo de (nuevas) habilidades, hasta lograr ser competente en la nueva forma de hacer las cosas.

Crisis como la actual nos muestran cuán importante es que mejoremos y optimicemos permanentemente los procesos en una organización, pública o privada. Lean Six Sigma nos ofrece herramientas de alta efectividad.

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