Gestión de personas en tiempos de distanciamiento social

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La pandemia nos da la oportunidad de repensar ciertos procesos de la gestión de personas.

La gestión de personas puede entenderse a través de dos grandes palancas: una palanca formal, propia de los procedimientos y estructuras; y otra sutil, cuyo foco está en las relaciones entre las personas.

Ambas se han visto afectadas por la crisis sanitaria. Aunque es más evidente el efecto sobre las relaciones producto del distanciamiento social, partiremos por la palanca formal.

Algunos procesos

Con el fin de ordenar los procesos que desarrollan las áreas de Gestión de Personas, el autor Idalberto Chiavenato, propuso hace algunas décadas cinco procesos.

Reinterpretando esta propuesta, ordenaremos este análisis en cuatro procesos básicos: provisión, aplicación, mantenimiento y desarrollo. El quinto proceso, que se refiere al seguimiento, lo consideraremos transversal, ya que permite monitorear los anteriores cuatro.

Analizaremos en detalle los dos primeros, que dejan importantes reflexiones.

Provisión en la gestión de personas

La provisión se refiere a las actividades necesarias para reclutar y seleccionar a las personas. ¿Qué ha cambiado con esta crisis? En este aspecto, lo más relevante es que la mayoría de los procesos de selección han debido suprimir las entrevistas presenciales. Si bien las plataformas de videoconferencias han permitido desarrollar estos encuentros, los entrevistadores siempre han declarado que uno de los elementos que consideran al momento de tomar las decisiones es cómo se sintieron con el entrevistado.

Esta sensación otorga seguridad a quien decide y puede no evidenciarse en un encuentro a distancia. Sin embargo, también han sucedido cosas positivas. La École Normale Supérieure de París realizó por primera vez exámenes anónimos de admisión y el resultado reveló un sesgo de género anterior: más mujeres fueron aceptadas.

Aplicación en la gestión de personas

El proceso de aplicación se compone de varias actividades como la definición de la estructura organizacional, la descripción de cargos o la gestión del desempeño. Es interesante referirnos a esta última actividad que tiene tres etapas: una definición de objetivos de lo que se espera del trabajador, una evaluación de estos objetivos y, la etapa más importante, una retroalimentación al respecto.

Es evidente pensar que la productividad de las personas se verá, al menos, alterada en estas condiciones. No solo eso, sino que las diferencias en las condiciones de vida de los trabajadores tienen una incidencia aún mayor en su desempeño en esta crisis.

Dado eso, más que gestionar el desempeño basándonos en una evaluación, la invitación es a poner el foco en la retroalimentación y el apoyo para seguir aportando a la organización. Esto debiese ser siempre así, pero esta crisis va a permitir que muchas organizaciones den ese giro y, esperemos, lo mantengan en el futuro.

La palanca sutil

La palanca sutil de la gestión de personas se basa en las relaciones interpersonales.
¿Qué pasa con estas relaciones si estamos en un contexto de distanciamiento físico? La gestión de relaciones puede ordenarse si pensamos en ciertas variables claves: el liderazgo, la confianza, el clima, el compromiso, la motivación o el reconocimiento son algunos ejemplos.

En cuanto al liderazgo, es fundamental recordar que el distanciamiento físico no implica distanciamiento social. El bienestar emocional del equipo de trabajo debe ser una de las principales preocupaciones del líder.

Las relaciones son una verdadera ecología y todas las variables se interconectan. Un líder con un auténtico foco en las personas logra que su equipo se sienta reconocido.

Cuando todo pase

Las oportunidades que hemos tenido de repensar ciertos procesos de gestión de personas, la necesidad de ser cada vez más flexibles y la relevancia que tienen todas las personas que componen la organización, son enseñanzas que nos ha dejado esta crisis y que no podemos dejar olvidadas cuando volvamos a lo presencial.

Aprovechemos de simplificar procesos, de considerar el teletrabajo como una alternativa válida, y reconozcamos el valor de las personas que componen nuestros equipos.

Este artículo se publicó originalmente en la página de Clase Ejecutiva UC del diario El Mercurio de Santiago. Descarga el PDF aquí, luego de completar unos datos.

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