Gerenciamiento de proyectos y contratos, y buen trato

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El buen trato en el trabajo, y en particular en el gerenciamiento de proyectos y administración de contratos, es imprescindible. Las habilidades de liderazgo son centrales.

¿En nuestra vida profesional hemos conocido a gerentes de proyectos o administradores de contratos que manejan sus proyectos al borde del mal trato? Alguna vez, ¿quizás incluso al borde del bullying? ¿Es común? ¿Es aceptado? ¿Resulta aceptable?

Gerenciamiento de proyectos y buen trato

El trabajo de gerenciamiento de proyectos y administración de contratos involucra una responsabilidad relevante. Y como tal, requiere de habilidades de liderazgo. Estas últimas han sido estudiadas en extenso como parte de trabajos en el ámbito de la psicología y las organizaciones, sin duda. Instituciones como el Project Management Institute también han hecho lo suyo, a propósito de las habilidades requeridas de gerentes de proyectos.

En dichos análisis no solo se cita que los gerentes de proyectos deben contar con experiencia técnica, habilidad para resolver problemas y capacidad analítica. Se agregan también habilidades tales como, las comunicacionales, de construcción de equipo y las motivacionales.

Asimismo, la integridad, que no se limita a la ética laboral y capacidad de trabajo; nos referimos también a la transparencia, la asequibilidad y la honestidad.

Incentivos perversos, agendas personales y sesgo al optimismo

Uno de los grandes temas a tomar en cuenta es el de los incentivos perversos. Nos referimos a aquellos que, a través del ciclo de desarrollo del proyecto, tienen los diversos participantes para subestimar costos e impactos ambientales, y para sobreestimar beneficios, productividades e impactos económicos de los proyectos.

Es evidente que las agendas personales tienen un impacto en el desarrollo de proyectos. La ausencia habitual de mecanismos de control de responsabilidades, y las características únicas de cada proyecto, hacen más difícil el control de dichas agendas.

A esto se agrega el documentado sesgo al optimismo en el que normalmente caen los equipos de proyectos. Estamos frente a una combinación muy particular de condiciones de trabajo, generadas por deformaciones profesionales, falta de accountability, alta presión por avanzar con el proyecto, y equipos de trabajo de constitución temporal.

Por lo tanto, no debería sorprender encontrar algunos profesionales que hacen uso de tácticas interpersonales – deliberadamente o no – que estén al borde de lo aceptable en el ambiente del trabajo. En ningún caso, dichas condiciones lo justifican. De hecho, en la evidencia escrita se encuentran muchas razones para evitar situaciones de este tipo, especialmente en la industria laboral actual.

Gerenciamiento de proyectos: ejemplos de opacidad y coerción

No hay evidencia para defender que los equipos en que se experimentan situaciones de mal trato sean más efectivos. Por el contrario, es muy difícil esconder, menos aun defender este tipo de situaciones en un mundo laboral que demanda una creciente transparencia y equidad de género, en que la comunicación es instantánea, y en el que día a día se sufre una ardua competencia por escaso talento profesional.

Sin embargo, las barreras impuestas por las estructuras contractuales e institucionales podrían generar instancias de opacidad y posibilidades de coerción.

1. Sobrecarga y estrés

Por ejemplo, ¿la necesidad de completar la etapa vigente del proyecto justifica que el equipo de proyecto pase por un período de sobrecarga y estrés? En muchos proyectos, sin duda.

Pero ¿se justifica sostener ese ritmo de trabajo por un período prolongado como consecuencia de una mala estimación de recursos o un esquema contractual que dificulta contar con dichos recursos?

En estas situaciones, ¿con qué tipo de liderazgo sería apropiado contar? Algunos líderes podrían buscar cuidar su equipo y buscar los recursos adicionales fuera del equipo actual. Otros, simplemente buscarían traspasar esa presión hacia el equipo de proyecto más allá de lo debido. La sostenibilidad del ritmo de trabajo del equipo de proyecto estaría en juego.

2. Abuso en interpretación de cláusulas

Como un segundo ejemplo, ¿cuántas veces nos hemos enfrentado a la tramitación de un estado de pago en que la interpretación de una cláusula contractual ha permitido, aunque no siempre generado, una oportunidad de abuso por parte de un(a) administrador(a) de contrato? ¿cómo podríamos haber evitado dicha situación? ¿contratos estandarizados con menor espacio a la interpretación? ¿participación de otras personas? ¿escalas de tiempo más amplias?

La casuística es muy diversa. Los ejemplos son múltiples. Pero en cualquiera de ellos, volvemos al tema del liderazgo, en particular, a la discusión sobre la capacidad para empatizar entre las personas, comunicarse, y motivar a otros.

Y ciertamente, a la integridad de dichos líderes para mantener las decisiones dentro de lo que el proyecto necesita, aunque a veces sea a costa de algunos objetivos individuales. Simplemente, no hay espacio para el mal trato.

 

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