Equipos de ventas: ¿Mucho control y poca estrategia?

Escrito por : Damián Campos

Las preguntas para los líderes de ventas son cuánto tiempo dedican a controlar y elaborar informes y cuánto a provocar mejores resultados de venta.

La tecnología gestión de relaciones con los clientes, más conocida como CRM, la sigla en inglés de customer relationship management nos permite llevar los indicadores de desempeño del equipo comercial (KPI) y realizar muy buenos informes mensuales y trimestrales; estamos felices de tener respuesta para casi cualquier pregunta. Sin embargo, quedan dos inquietudes por resolver: ¿estamos sacando todo el provecho del CRM?, ¿podemos usarlo para mejorar los resultados?

¿Provocar o controlar?

Unas buenas preguntas para los líderes es cuánto tiempo dedican a controlar y elaborar informes y cuánto a buscar mejores resultados de venta; cuántas acciones están específicamente destinadas a la gestión y cuántas al liderazgo. Si hacemos un mapa, nos vamos a sorprender, porque tenemos un natural sesgo hacia el control; apaciguador de la angustia que provoca la incertidumbre, lo peor es no saber, cuando tengo el dato de venta más reciente estoy tranquilo.

Precisamente, cuando voy a la oficina de un líder de ventas, casi siempre lo encuentro atareado preparando un informe, ya sea para su propia gestión o para presentarlo a un superior, porque siempre queremos más información. Queremos subir las ventas, pero ¿cuándo nos dedicamos a detectar brechas, gestionar el talento y el conocimiento? En otras palabras: ¿en qué momento hago acciones para provocar los mejores resultados que todos deseamos?

Un atleta muy bien entrenado puede correr 100 metros en 10 segundos. ¿Podrá entonces realizar una maratón en 1 hora y 10 minutos? La aritmética nos permite pensar que es posible, pero el campeón del mundo necesita al menos 2 horas 1 minuto y 39 segundos.

Se pueden alcanzar resultados sorprendentes en el corto plazo, pero no es posible sostener esa exigencia durante mucho tiempo; el éxito en una carrera de largo aliento requiere una estrategia diferenciada y un entrenamiento distinto al de un campeón de sprint.

Los líderes de los equipos de venta están siempre sometidos a la tensión entre buscar resultados de corto o largo plazo; cuando privilegio uno, perjudico otro.

El corto plazo exige foco, motivación y un poco de estrés. El largo plazo, en cambio, requiere generar condiciones que sustenten el crecimiento; al igual que en las carreras, se necesitan estrategia y entrenamiento distintos.

Nuestros deseos suelen ser estratégicos, pero tenemos una tendencia a buscar resultados inmediatos. Para todos es más fácil gestionar el momento presente que el futuro, y como decía Keynes: “En el largo plazo estamos todos muertos”. Así, el corto plazo resulta ser siempre más tentador.

Lo que suele ocurrir es que se premia a los mejores vendedores y todos quedan contentos, mientras que para los menos exitosos tenemos un consejo infalible: “Esfuérzate más”. Pero no siempre se trata de esfuerzo; con una guía clara todos pueden mejorar.

Si revisamos la participación de las distintas mercancías en el total, encontraremos varias sorpresas, por ejemplo: hay quienes logran sus metas basados en unos pocos ítems y pierden importantes oportunidades. Cada uno tiene su propio 80/20 y se enfoca en lo que le resulta más cómodo y efectivo; se asegura el presente sacrificando el futuro.

¿Por qué ocurre eso? Algunas veces porque los vendedores logran las metas con unos pocos productos y no ven la necesidad de ampliar la oferta. Otras veces hay desconocimiento o capacitación insuficiente y, por lo tanto, orientan los esfuerzos a los artículos más conocidos o con mayor demanda, dejando de ofrecer buena parte del catálogo.

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