¿Qué medir en una empresa?: 6 errores frecuentes y cómo solucionarlos

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Hay 6 errores se comenten al medir en una empresa su desempeño (KPI, indicadores, etc.)

La mayoría de las empresas tienen sistemas de mediciones poco efectivos y no están procesando la información que realmente necesitan para gestionar.

Lo anterior ocurre porque las empresas adolecen de los siguientes problemas:

1. Utilizan solo mediciones financieras

Hay una tendencia bastante fuerte en las empresas a medir solamente los resultados financieros.

Hay una creencia en muchas empresas que eso es lo más importante y que al final de cuentas todo se traduce a ingresos, costos y utilidades. Sin embargo, las empresas exitosas se han dado cuenta de que no basta con tener indicadores financieros solamente.

También es importante que la organización conozca muy de cerca lo que está ocurriendo con el cliente, cuán satisfecho está con el producto o servicio, si lo recomendaría a otro cliente o no, etc.

Muy importante es también conocer la calidad y productividad de los procesos de negocio, y posiblemente más importante aún es saber si los intangibles (capital humano, cultura, información) están agregando valor o no.

No olvidemos que estos activos intangibles generan valor si y solo si empujan la estrategia. Por ejemplo, si yo compro un software de CRM, y tengo 10 clientes, y no tengo pensado cambiar mi estrategia de clientes, entonces estoy generando un costo y restándole valor a la empresa. Un CRM se justifica si tengo una cantidad importante de clientes, y si tengo una estrategia clara de qué hacer con ellos, de otra forma no.

2. Miden solo los efectos y no las causas

Este punto está relacionado con el anterior. Los indicadores financieros son mediciones de efecto, miden el pasado.

Si se obtienen pérdidas, ya no hay nada que hacer. Si se midieran las posibles causas de esas pérdidas en forma oportuna, entonces podría hacerse algo para evitar los resultados negativos.

Por ello, mirar qué pasa con los clientes, con los procesos, con la capacitación de los colaboradores, etc. es observar los elementos causales de los efectos financieros.

Si no se capacita en calidad de servicio o no hay gente competente en ese aspecto, no se podrá atender bien a los clientes. Si eso ocurre, no habrá a un cliente contento y por lo tanto lo más probable es que este no me compre estos productos o servicios.

Adicionalmente, los indicadores dentro de un mismo ámbito deben combinar medidas de efecto y causa. Por ejemplo, dentro de la perspectiva de clientes uno podría tener un indicador que mida el grado de lealtad de los clientes (clientes que recompran) y además una medida causal de esta, como por ejemplo el porcentaje de reclamos.

Más aún, podría tener indicadores de efecto en el primer nivel y de causa en los niveles inferiores, armando una especie de árbol de indicadores causales.

3. No miden la estrategia, sino que la operación

Lo que yo he observado es que muchas empresas están llenas de indicadores, pero la mayoría de esos no son indicadores que digan si se está alcanzando la estrategia o no, o si se está generando valor en el mercado.

En otras palabras, la tendencia generalizada es a medir por medir más que a medir lo que es estratégico o prioritario. Y de esta forma nos llenamos de indicadores y perdemos el sentido de lo que realmente hace la diferencia o no.

Recuerdo una vez una empresa que medía la cantidad de horas de capacitación realizadas en el año y no el incremento en el nivel de competencias de la gente. U otra empresa que medía la cantidad de operaciones quirúrgicas al mes y no si los pacientes estaban contentos o no con la propuesta de valor que les hacía la clínica.

En ambos casos, no es que esté mal medir lo que se está midiendo, sino que no son muy útiles para saber si se genera ventaja competitiva o no.

Mediciones: sistemas de señales

Las mediciones son sistemas de señales y como tales no podemos tener muchos. Solo debemos tener los suficientes para darle a entender a la persona lo que realmente es estratégico o genera ventaja competitiva.

Así, por ejemplo, si manejáramos un auto con 53 indicadores, lo más probable es que cada vez que se prendiera una luz roja de ese tablero, tendríamos que detener el auto para revisar el manual.

Una cosa así provoca parálisis más que ejecución. Por otro lado, el conductor del auto a lo mejor no tiene para qué ver todos los indicadores.

Por ejemplo, no hay una luz que se le prenda al conductor cada vez que tenga que cambiar el aceite de la bomba hidráulica de la pieza B987. Pero, lo que sí es probable, es que esa señal si le salte al mecánico al momento de llevar el auto a la revisión correspondiente.

4. Usan las mediciones para controlar y castigar más que para alinear y aprender

En la mayoría de las empresas los indicadores tienen un fuerte sentido orientado al control. El foco está en buscar al culpable para reprenderlo. Sin embargo, de esta forma no estamos resolviendo el problema de fondo. Lo que interesa es buscar la causa raíz con el fin de prevenir que el problema se vuelva a producir.

Para ello, lo fundamental es inculcar que lo más importante no es el resultado, sino que seamos capaces de analizar o aprender de ese resultado y las acciones correctivas que emprendamos para evitar que lo negativo vuelva a ocurrir.

Por ejemplo, los errores que se cometieron con las alertas tempranas de tsunami después del terremoto de 2010 en Chile debieran llevarnos a descubrir y aprender cuáles son las acciones que debemos instaurar para que no nos vuelva a ocurrir lo mismo. La energía debe estar concentrada en esto último más que en la búsqueda de posibles culpables.

5. Suelen concentrarse en las áreas de la empresa, sin una mirada integradora

Lamentablemente tendemos a mirar a las empresas como un conjunto de departamentos más que como un grupo de procesos integrados. Por eso mismo, tendemos a medir lo que está ocurriendo con el área x o y, sin pensar en que lo que buscamos son indicadores que miren lo que hacemos de principio a fin.

A los clientes no les interesa si en operaciones una máquina estuvo detenida 48 horas, o que en administración se extravió la factura, etc. Lo que a los clientes le interesa es si uno fue capaz de resolver el problema o no. Los clientes miran las cosas en forma mucho más integrada que las estructuramos nosotros.

Se imaginan que en un hotel tuviéramos que llamar al anexo 3220 para que cambien las toallas, al 3232 para pedir algo para comer, al 3251 para solicitar otra frazada, etc. Sería muy desagradable. Por eso en muchos hoteles han implementado el concepto de “marque el 0” para cualquier cosa que se necesite.

Por ello, es importante que las empresas desarrollen indicadores que aseguren esa integración o mirada de procesos.

En ese sentido, las áreas proveedoras internas de una organización, debieran acordar, con las áreas clientes internas sobre los indicadores y metas de las actividades más importantes (como un contrato de servicio), enlazando de esta manera los distintos eslabones de los procesos de negocio.

6. No tienen suficiente valor agregado como para que sean una contribución real a la toma de decisiones

La mayoría de los indicadores que se llevan en las empresas proveen información sin un nivel adecuado de análisis.

Por ejemplo, el ideal sería que los indicadores de gestión entregaran un análisis comparativo de lo que está ocurriendo actualmente en relación con el mes anterior, al año anterior en la misma fecha, a los competidores, al benchmark internacional, etc. y entregaran a su vez proyecciones o tendencias hacia el fin del período.

En otras palabras, en la actualidad se requiere más que un simple indicador. Se necesita uno que entregue información inteligente que facilite la toma de decisiones en forma rápida.

Hoy día el tiempo es el recurso más escaso que tenemos, por lo que el sistema de mediciones debe ser lo más completo posible, con el fin de acortar la brecha entre el momento que surge el problema y la toma de decisiones correctiva.

Para concluir señalo que es importante que las organizaciones le dediquen el tiempo necesario para construir un buen sistema de mediciones. No es trivial.

No olvidemos que a través de este lo que queremos es asegurarnos de que vamos en la dirección correcta. Y que nuestros colaboradores sepan para dónde vamos y qué esperamos de ellos. Como normalmente la gente reacciona frente a las señales que les mostremos hay que tener especial cuidado con que estas realmente estén alineadas con la estrategia.

 

Este artículo sobre qué medir en la empresa se publicó originalmente en antoniokovacevic.com

 

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