¿Por qué a las empresas les cuesta tanto ejecutar la estrategia?

Ejecutar la estrategia se transforma en un problema cuando compite a la par lo urgente con lo importante.

Érase una vez una buena empresa que una vez al año los principales ejecutivos se retiraban a reflexionar sobre la estrategia futura. Normalmente se iban fuera de Santiago para no tener perturbaciones en su trabajo. Al final de la jornada, todos terminaban muy felices por el éxito del proceso, por la calidad y cantidad de las ideas generadas, por el entusiasmo que provocaba y por supuesto por el intercambio social que se había producido.

Era costumbre que al final de la reunión se emitiera un documento con la síntesis de lo analizado y con una lista de las tareas por hacer. Con el tiempo, la lista se fue haciendo cada vez más larga porque la mayoría de los temas del año anterior volvían a aparecer al año siguiente, porque simplemente no se habían realizado.

En una oportunidad el gerente general estaba tan angustiado con la lista que decidió ponerse firme y asignar responsabilidades directas a cada uno de sus ejecutivos e incluso fijar fechas de entrega.

Si bien la lista tendió a reducirse, lamentablemente siempre había buenas disculpas por parte de los gerentes para no ejecutar algunas de los encargos.

Este relato que pudo parecer un cuento, es la pura y santa verdad y me imagino que muchos ejecutivos se pueden haber sentido identificados. Es exactamente lo que ocurre en la mayoría de las empresas, tanto en las mejores como en las no tan buenas. ¿Y por qué pasa esto dirán ustedes? ¿Es que acaso los ejecutivos son flojos o no entienden lo importante que es una estrategia? Por supuesto que no.

El día a día

¿Y cuál es el problema entonces? El problema se llama día a día. La mayoría de los ejecutivos están sumidos en un mar de situaciones operacionales que deben resolver momento a momento. Si además  les agregamos una larga lista de objetivos estratégicos que deben cumplir (sobre las cosas que no tenemos y que quisiéramos tener), por más importante que sean, primero los agobiamos, porque su noble intención es cumplirlos y luego terminan por tirar la toalla porque simplemente “no les da el cuero”.

Por lo tanto, no cumplimos la estrategia y lo pasamos para el próximo año, con la esperanza de que la cosa cambie.

El problema radica en hacer competir a la par lo urgente con lo importante (lo estratégico). Créanme, siempre va a ganar lo urgente puesto que lo importante nunca va a llegar a tener el mismo sentido de urgencia que el trabajo diario.

¿Qué hacemos entonces? El desafío radica en lograr que a pesar del día a día ejecutemos lo estratégico. Para ello necesitamos una disciplina de control de gestión estratégico que nos asegure que la estrategia tendrá foco (pocas cosas, pero muy estratégicas) y que nos obligue a medir regularmente el desempeño de la estrategia, a comparar lo real con lo deseado, a revisar las causas raíces del no cumplimiento, a generar acciones correctivas oportunas sobre las alertas tempranas que hayamos generado y a darle sentido estratégico al día a día.

Les dejo una pregunta para comentar ¿En su empresa, cómo logra compatibilizar el día a día con la estrategia?





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