Los pecados que se cometen con los KPI

Escrito por : Antonio Kovacevic

Las empresas suelen cometer varios pecados al usar los key performance indicators (KPI). Veamos los principales.

Las empresas suelen cometer varios pecados al usar los key performance indicators. El primer error es simplemente medir solo lo financiero. Muchos lo hacen porque es lo único que han venido midiendo o que saben hacer o, lo que es peor aún, no le ven sentido a medir otra cosa (“total si al final todo termina en un resultado financiero”, me dicen algunos).

Este es a mi juicio un error garrafal, puesto que al medir solo lo financiero, estoy midiendo solo los efectos y no las causas. ¿Cuál es el problema? Que al momento de recibir esos resultados ya no tengo nada que hacer, puesto que es una foto del pasado.

La bondad que tiene medir resultados (efectos) y sus causas, es que estos generan alertas tempranas. Por ejemplo, si además de las ventas yo midiera, además, la satisfacción de mis clientes y la calidad de mis productos, entonces, si me aparece una luz roja en estos indicadores, tendría al menos la posibilidad de actuar sobre ellos para evitar que finalmente repercuta en un mal resultado de ventas.

¿Medirlo todo?

El segundo error que comenten también algunas empresas, es medirlo todo. Muchos ejecutivos, al escuchar y asimilar el argumento anterior, se entusiasman con las mediciones, al extremo que miden hasta la gente que entra y sale de una planta o bodega. Cuidado con eso.

La sobrepoblación de KPI lleva a una parálisis. No se trata de medir cuanta cosa hay. Hay que medir solo lo que es realmente estratégico de otra forma perderé sentido de lo que verdaderamente importa. Por ejemplo, si uno de los pilares estratégicos es entregarle al cliente una grata experiencia de compra que sea memorable, entonces hay que enfocarse en medir eso.

Entonces usar los reclamos, las devoluciones, los que entraron y no compraron, los que dejaron de comprar y el nivel de satisfacción del cliente puede ser como mucho. Acá buscamos sorprender al cliente. Entonces un KPI como el net promoter score (NPS) podría ser más apropiado para concentrase en medir lo que realmente mueve la aguja.

¿Misma complejidad?

Un tercer error se produce cuando las organizaciones se quedan estancadas en el nivel de complejidad de su sistema de KPI, sin sofisticarlo progresivamente. Por ejemplo, en la figura adjunta se aprecian distintos niveles de complejidad. El más simple es obviamente medir, por ejemplo, las ventas obtenidas en el mes de marzo de 2020.

Nivel de complejidad del sistema de KPI

Nivel de complejidad del sistema de KPI figura

Más complejo sería que midiéramos la tendencia del nivel de ventas en el tiempo, por ejemplo, de todo este año. Mejor aún sería si esa tendencia la comparamos con un estándar deseado o con lo ocurrido el año pasado. Más interesante, por supuesto sería si esa tendencia en mis ventas la comparara con otra empresa (benchmark).

Ahora si empezara a hacer correlaciones entre el nivel de ventas y el NPS, estaría agregando mucho más valor aún. Y lo que finalmente sería de un gran aporte, es que mi sistema de indicadores fuera más dinámico, y pudiera generar predicciones de lo que podría ocurrir hacia adelante. Hoy gracias a la tecnología, esas predicciones pueden ser algo más rigurosas que simplemente una proyección matemática de lo que ha ocurrido en el pasado. Por ejemplo, gracias a la inteligencia artificial, podríamos incorporar en el modelo predictivo, variables del entorno, como la situación económica, los cambios en el comportamiento de los consumidores, las variaciones en el clima, etc.

Configurar un buen set de KPI es una tarea que requiere tiempo y análisis. Un mal KPI puede generar señales equívocas a la organización. Un buen set de pocos KPI pero muy relevantes y estratégicos puede hacer toda la diferencia en el buen desempeño de una empresa.

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