Lean Project Management: Aspectos clave en la implementación I

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En la implementación de Lean Project Management se observa un equivocado énfasis en las tecnologías, en detrimento de los otros componentes.

Tempranamente, a principios de los años 90, la administración de proyectos comenzó a adoptar prácticas de administración derivadas del sistema de producción de Toyota, denominado Lean Management.

Ciertamente, cada vez son más las organizaciones (públicas o privadas) de todo el mundo que usan los proyectos como unidad esencial de análisis de la rutina de gestión interna y externa. Y también como vehículo para el logro de nuevos objetivos de la organización. Ya sean, por actualización, crecimiento, diversificación o expansión de un producto, servicio o resultado esperado.

En este sentido, la adopción de Lean Project Management promete ser un camino adecuado para alcanzar sus objetivos, como lo ha sido en la manufactura. Peter Drucker, una de las principales autoridades en administración decía en una entrevista en The Economist: “Lo que ha cambiado la manufactura, y drásticamente ha incrementado la productividad, son los nuevos conceptos. Las tecnologías de información, control, automatización y robótica (TICAR) son menos importantes que las nuevas ideas sobre la manufactura, las cuales en avance son comparables con la llegada de la producción en masa 80 años atrás. Estas ideas son conocidas como Toyota Lean Management”.

También Peter Drucker indicaba: “La esencia de la administración no son las técnicas y los procedimientos. La esencia de la gestión es hacer que el conocimiento sea productivo, ‘lo que es un buen punto de partida para la definición de ‘Lean Management’. Sin embargo, el ‘Pensamiento Lean” significa un enfoque diferente para los negocios y también implica un enfoque diferente para la gestión por parte de las personas que se esfuerzan por operar de una manera Lean”.

Lean Project Management: Componentes

Mi experiencia de varias décadas estudiando y apoyando la implementación de Lean Management me confirma esta visión. Para lograrlo se necesitan los tres elementos que se indican en la Figura 1: una filosofía de gestión inspirada en el “pensamiento Lean”; tecnología y métodos que apoyen la implementación de esa filosofía, y una transformación de la cultura que albergue personas motivadas por la transformación lean.

Figura 1. Triángulo de la implementación de Lean Management

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Lamentablemente, esta necesidad de mantener la presencia permanente de estos tres aspectos en la implementación no es reconocida en la mayoría de las implementaciones que he podido conocer. Y que creo que eso explica los resultados mediocres o limitados de algunas implementaciones, también frustraciones y algunos fracasos.

En general, la tendencia en las organizaciones es sobreenfatizar las tecnologías. A veces ignorando la filosofía, que proporciona las ideas para el conocimiento productivo. Y a menudo descuidando la transformación de la cultura. No obstante, esta es esencial para que las personas se conviertan en el motor de la transformación Lean.

La Figura 2 ilustra un desglose del Triángulo Lean mostrado en la Figura 1. Veamos a qué se refiere cada uno de los vértices del triángulo.
La filosofía se refiere a principios de gestión y los conceptos de pérdidas y valor que constituyen el conocimiento productivo.
La cultura está relacionada con las características que deben adquirir las personas que participan de la transformación lean y.

Y la tecnología se refiere a los métodos y tecnologías que apoyan la implementación. Por ejemplo, las tecnologías originales en el sistema de producción de Toyota corresponden a sistemas de planificación Kanban, mapas de flujo de valor, sistemas justo a tiempo, etc.

Las tecnologías que se muestran en la Figura 2 son aquellas que se han adoptado especialmente para proyectos en construcción y minería. Aquí destacan nuevos sistemas de planificación y control de producción (Last planner), modelos virtuales (BIM), metodologías de colaboración en diseño, etc.

Figura 2. Desglose del Triángulo Lean

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