Gestión de portafolio: innovación sistemática, medible y auditable

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Un portafolio de innovación es una herramienta que combina dimensiones de estrategia, perfil de riesgo, balance y métricas accionable.

La gestión de la innovación es un proceso que requiere que se instalen capacidades en al menos tres dimensiones: la estratégica, la de gobernanza y la de antenaje, captura y aceleración de oportunidades de alto valor.

El entusiasmo por la innovación se traduce muchas veces en actividades tendientes a la obtención de “ideas”. Sin embargo, si en paralelo la organización no ha establecido un mandato estratégico para la innovación, y tampoco se ha regulado cómo se gestionarán las iniciativas, los resultados suelen ser frustrantes tanto para quienes participan de los procesos, como para el equipo gestor de innovación y la propia gerencia.

El gestor de innovación se ve colapsado frente a una “bolsa” de “ideas” de distinto grado de desarrollo y muy disímil calidad, expuesto a una urgente necesidad de gobernanza para descartar aquellas que no cumplan con los criterios mínimos y acelerar las que sí. Pero las iniciativas de innovación son por naturaleza propuestas que se desarrollan en entornos de incertidumbre, por lo que las herramientas lineales de evaluación y administración de proyectos son insuficientes.

Herramienta, no un conjunto de proyectos

¿Cómo hacerlo? Un poco de teoría: un portafolio de innovación se diferencia de un conjunto de proyectos por ser una herramienta que combina dimensiones de estrategia, perfil de riesgo, balance y métricas accionables, tanto para los proyectos como para el portafolio en su conjunto.

Un portafolio de innovación tiene reglas claras de ingreso, desarrollo, abandono, implementación y escalamiento de los proyectos que lo componen. Se mide periódicamente en términos de riesgo y retorno (valor total nominal del portafolio y su valor ajustado por riesgo), constituyendo una herramienta clara, simple y ordenada para la toma de decisiones del Comité de Innovación en cada hito de decisión.

Con opciones reales

Aukan – DICTUC desarrolló una metodología para la gestión de portafolio basada en opciones reales (ROBIN® por su sigla en inglés), que se centra en la administración estructurada de un portafolio de proyectos de innovación, y su gestión mediante el desarrollo de opciones reales. Es decir, actividades de reducción de incertidumbre que permiten tomar decisiones sobre los siguientes pasos en cada proyecto.

Su foco está en el avance rápido en la validación de hipótesis críticas a través de prototipos, pilotos, pruebas y ensayos, como opciones reales equivalentes a aquellas del mundo financiero. Ellas permiten reducir la incertidumbre para la toma de decisiones sobre proyectos. Al generar criterios e hitos claros de decisión, las opciones reales reducen la tendencia a “no abandonar” o “abandonar” proyectos sin evidencia.

Cómo opera un portafolio

En la práctica, la gestión de portafolio opera de la siguiente forma: cualquiera sea el origen de los proyectos candidatos (por scouting en el ecosistema, cocreación con stakeholders, una definición de gerencia o el trabajo de equipos de innovación), su inclusión debe ser sancionada por el Comité de Innovación, respondiendo a los siguientes criterios:

1. Si se alinea con la estrategia de innovación (posición competitiva, área, nivel de disrupción, plazos)

2. Si aprueba la previabilidad (tamaño de la necesidad, impacto esperado)

3. Si cuenta con el compromiso de la organización (sponsor). Una vez incorporado, se inicia la etapa de aceleración ya descrita: establecimiento de línea base de retorno esperado y riesgo, levantamiento de incertidumbres críticas y ejecución de los ciclos de reducción de incertidumbre en forma ordenada, siguiendo el modelo ROBIN® de experimentos y levantamiento de evidencia, con métricas de avance en términos de nuevo valor de retorno esperado y riesgo de los proyectos y su efecto sobre el valor y balance del portafolio.

Finalmente, en la medida que progresan, los proyectos de innovación pueden enfrentar dos salidas: el abandono, si las incertidumbres declaradas como críticas no se logran despejar (de allí la importancia de hacerlo temprano y con el menor costo posible), si no alcanza el impacto esperado o no cuenta con apoyo para su desarrollo; o traspaso, si la iniciativa logra superar la mayor parte de las incertidumbres y se consolida como una propuesta innovadora viable para la organización. Todo ello es gestionado en forma ordenada por la unidad de innovación.

En síntesis, la gestión de los proyectos de innovación por medio de un portafolio ofrece una serie de ventajas: se enfoca en proyectos de valor estratégico, se preocupa del balance, midiendo consistentemente riesgo y retorno, comprende los experimentos y prototipos como opciones reales que generan evidencia para la toma de decisiones.

Es sistemático y reportable, y genera desde ese punto de vista un lenguaje numérico que es comprendido por toda la gerencia de la organización.

La metodología ha sido aplicada en forma exitosa en diversas industrias, probando que el diálogo de la innovación con el “negocio” no solo es posible, sino valioso y necesario. La innovación se hace así sistemática, medible y auditable.

En este artículo fue escrito en conjunto con Verena Müller, directora de proyectos de Aukan-DICTUC.

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