¿Eres un líder frío y distante?: Tu gente no rendirá

Muchas veces la buena preparación técnica de un líder no está a la par con sus habilidades para relacionarse.

El líder del pasado se dedicaban principalmente a tomar decisiones y a la asignación de recursos. Su función era explotar en forma óptima las habilidades de los empleados para beneficio de la organización, viéndolos como herramientas y recursos para el logro de objetivos determinados.

En contraste, los líderes actuales se centran en desarrollar personas, construir relaciones y se preguntan: “¿Cómo puedo ayudar a que esta persona sea más valiosa como individuo y que lo sea también para todos nosotros?”.

Es debido a esta necesidad de permanecer como una organización competitiva que en todos los foros sobre dirección, liderazgo y competencias, se está aludiendo a la necesidad de las organizaciones de que el rol del jefe evolucione hacia el de facilitador o coach.

Este rol orientado a resultados —pero también a las personas— está mucho más acorde con las organizaciones que apuestan por el aprendizaje permanente.

Como dijo Arie de Geus:”La capacidad para aprender más rápidamente que los competidores, es probablemente la única ventaja sostenible”.

Sin embargo, frecuentemente entre las competencias del directivo, el eslabón más débil ha sido la gestión del rendimiento y motivación de sus colaboradores. La buena preparación técnica contrasta con la falta de competencias en las relaciones interpersonales.

Esta tarea es más difícil aún, porque generar crecimiento en las personas es un proceso de largo aliento. Y que no siempre tiene resultados inmediatos.

El poder de las expectativas

Las expectativas que tiene el directivo sobre el desempeño de sus colaboradores juegan un papel fundamental en el desarrollo de sus capacidades (1). Esto ha sido demostrado en diversos experimentos tanto en el ámbito educacional como organizacional.

Si los directivos creen que los colaboradores se desempeñarán pobremente, ese será probablemente el resultado. Además, aunque ellos quieran disimular estas expectativas es virtualmente imposible que lo logren, porque el mensaje se comunica igual. Usualmente, sin querer, sin una acción consciente de su parte.

Por ejemplo, cuando no dicen nada —se vuelven fríos y distantes— es habitualmente un signo de que están molestos con un subordinado o creen que este no tiene remedio. Un trato marcado por el silencio comunica sentimientos negativos de modo aún más efectivo, a veces, que un reto.

Lo que resulta fundamental en la comunicación de expectativas no es tanto lo que dice el jefe, sino la forma en que se comporta. El trato indiferente o reservado, por regla general, es el tipo de gesto que comunica expectativas bajas y genera un desempeño pobre.

(1) Pigmalión en la Gerencia, J. Sterling Livingston (Harvard Business Review).

 





Nureya Abarca
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