Control de gestión: No basta con los indicadores financieros

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“Tener algunos indicadores, especialmente financieros, no es hacer control de gestión. Es simplemente hacer gestión. Control de gestión tiene que ver con la instalación de un proceso o mecanismo sistemático de evaluación de cómo se compara lo que estoy haciendo con lo dije, en mi estrategia, que quería hacer, con el fin de ir introduciendo los ajustes o correcciones necesarias para ir acercándome cada vez más a esos objetivos estratégicos”, señala Antonio Kovacevic (*).

— ¿Cuáles son los principales errores que cometen las empresas en su control de gestión?
“Uno de los principales errores que cometen muchas empresas es no hacer control de gestión. Se conforman con los indicadores financieros y no hacen este proceso de seguir la estrategia en el día a día.

“De allí se desprenden varios problemas. En primer lugar, muchas empresas no tienen buenos indicadores que les muestren qué está pasando, cómo poder actuar, cómo aprender de lo que pasó. La mayoría tiene con suerte algunos indicadores financieros. Pero, si bien estos son indispensables, solo muestran lo que ya ocurrió, y por lo tanto, no hay nada que hacer a esas alturas. Sin indicadores causales de los financieros no tengo un buen control de gestión”.

“En segundo lugar, muchas empresas, que a lo mejor cuentan con buenos indicadores, no han instalado ese proceso continuo de estar analizando qué pasó, por qué, y qué hacer para que no se repita. El aprendizaje de los errores es fundamental en un sistema de control de gestión. Esto involucra instalar una disciplina o cultura de evaluación y control de la gestión”.

— ¿Cuáles son las metodologías hoy más usadas? ¿Recomienda alguna y por qué?
“Las metodologías más usadas hoy son el Balanced Scorecard (BSC) y más recientemente los OKR (objectives and key results). La primera, desarrollada en los años 90, ha ido perdiendo fuerza con el tiempo, por la complejidad que implica usarla. En general, como plantea la necesidad de generar indicadores para distintas perspectivas y temas estratégicos, hay una tendencia a aumentar exageradamente la cantidad de objetivos e indicadores, haciendo que la metodología se haga difícil de administrar”.

“Los OKR fueron desarrollados por Intel y es una metodología ampliamente usada hoy por Google. A diferencia del BSC, esta se orienta a generar indicadores más tácticos y con un horizonte de corto plazo”.

“También es importante mencionar una metodología que desarrollamos con el profesor Álvaro Reynoso, y que fue plasmada en 2015 en el libro “El Diamante de la Excelencia Organizacional”. Si bien se basa en el BSC, pretendimos estructurar un método que fuera más aplicable a las empresas latinoamericanas”.

“La verdad es que no existe ‘la’ metodología a recomendar. Hay que analizar la empresa y según eso ver qué aplico y no al revés. Por ejemplo, a mi juicio el BSC podría ser más aplicable para empresas grandes, los OKR para startups y el Diamante, para empresas medianas. E incluso no hay que descartar el uso de algún método ad hoc que preserve los principios fundamentales de un buen control de gestión”.

— ¿Cuál es su “caja de herramientas” recomendada, el ABC del control de gestión en una empresa?
“Primero, desarrolle una estrategia donde se vea claramente dónde va a jugar (en qué mercado), y cómo lo va a hacer para ganar (cual sería la propuesta de valor y la forma en que la voy a sustentar). Y, en cualquier caso, asegúrese de que esa estrategia tenga foco. Segundo, mida esa estrategia. Es decir bájela a objetivos y colóquele indicadores y metas. Tercero, baje esos indicadores, esto es, despliéguelos a los distintos niveles de la organización; indicadores que estén personalizados y alineados a la estrategia. Y cuarto, estructure una disciplina de revisiones continuas de lo que pasó versus la meta. Vea la causa raíz de la desviación y genere acciones correctivas. Repita este proceso una y otra vez”.

(*) Antonio Kovacevic es profesor de los cursos de Control de Gestión y de Estrategia de Clase Ejecutiva UC, y socio de la consultora Pensum.