Coaching: ¿Listo para un viaje personal?

“La sabiduría no nos viene dada, sino que debemos descubrirla nosotros mismos, después de un viaje que nadie puede ahorrarnos o hacer por nosotros”. (Marcel Proust)

Un coach necesita un modelo coherente de cambio individual. En este proceso —que se asemeja a un viaje a través de profundas conversaciones—, dicho modelo hace las veces de mapa, el que da un sentido a lo que está sucediendo en el presente y muestra lo que se desea en el futuro.

Sin un modelo se corre el riesgo de proceder al azar, ser incapaz de comprender por qué una intervención lleva a descubrimientos útiles y por qué otras van a pérdida.

Un modelo de cambio para el liderazgo, con un énfasis tanto en lo personal como en lo práctico, tiene que ser accesible y profundo a la vez: accesible para ser fácilmente aplicado en la práctica del coaching, y profundo para permitir incorporar e integrar la complejidad psicológica del cambio.

Graham Lee (2007) propone un modelo de cambio muy útil, el cual proporciona un marco de referencia para trabajar con el complejo conjunto de información que surge en el coaching. En este modelo hay tres factores que son vistos como los principales objetivos del cambio individual: las acciones, las cogniciones y las emociones (ACE). Cuando una persona cambia o aprende, se da un cambio en uno, dos y, a menudo, en los tres factores.

Las acciones se refieren a lo que la persona dice y hace (sus gestos corporales, expresiones verbales, maneras, conductas, destrezas y actividades que realiza). Al trabajar con las acciones, el coach busca crear un registro detallado de conductas de la persona guiada en su ambiente de trabajo, como si se estuviera viendo un video de sus actividades. El cambio en esta área se asocia directamente con las metas prácticas del coaching.

Las cogniciones se refieren a cómo y qué piensan las personas, qué actitudes y creencias subyacen a estos pensamientos, qué reflexiones y percepciones concentran su atención, cómo procesan los eventos y qué sentido les dan. Al concentrarse en las cogniciones, el coach busca comprender cómo las creencias y patrones de pensamiento dirigen el comportamiento y, por supuesto, como se asocian a emociones específicas.

Las emociones corresponden a lo que la persona siente. Cuando una persona describe una emoción lo hace habitualmente por medio de una palabra única, tal como “feliz”, “relajado”, “frustrado”, “desilusionado”, “preocupado”, etc. El estimular a la persona a darse cuenta, nombrar, aceptar y comprender sus emociones, es una parte clave del coaching, ya que las emociones ―particularmente las emociones inconscientes―, son una barrera importante para el cambio.

Viaje personal

De acuerdo a Lee (2007) habrían tres áreas de conversación que deben ser establecidas en este viaje personal: aspiraciones, emociones e historia.

Aspiraciones: A veces uno pierde de vista sus propias aspiraciones personales. Por esto al estimular a los directivos a pensar en lo que desean lograr en sus vidas en los próximos seis meses —más allá del trabajo—, se pretende sacarlos del día a día y volver a aquellas aspiraciones que los hacen sentir vivos y apasionados.

Emociones: Las emociones están en la base del liderazgo auténtico, ya que aquellos líderes que no comprendan o regulen sus emociones no serán capaces de motivar a otros o entender por qué éstos se resisten a sus ideas o instrucciones. En el coaching es necesario considerar a las emociones como un área importante de discusión. La mayor parte de los directivos desconoce completamente sus emociones, no saben identificarlas ni nombrarlas, e incluso considera que son una expresión de debilidad. En el coaching es necesario dejar en claro que identificar y entender las emociones es una habilidad que puede aprenderse y que el manejar estas emociones ayuda a lograr las metas.

Historia: Todos nosotros somos el producto de nuestras experiencias. Mientras algunas partes de nuestra personalidad permanecen relativamente estables en el tiempo, otros aspectos son más susceptibles de cambio. En el coaching se trata de entender cómo se han construido —a partir de la experiencia— ciertos patrones de comportamiento. Se trata de promover aquellos patrones que ayudan a los gerentes a lograr sus metas y a desactivar o reemplazar aquellos que son dañinos en las relaciones interpersonales o se interponen en la consecución de sus metas.

La mayor parte de las personas no está consciente de cómo la experiencia pasada ha influido en su forma de ser actual. Es por esto que revisar la historia personal permite identificar los patrones que son útiles de aquellos que no lo son y, al hacerlos conscientes, se puede elegir y estar preparado para aprender nuevas conductas.

Viaje práctico

Muchas veces, tomar conciencia de los elementos que hemos descrito en el viaje personal, es suficiente para iniciar cambios importantes, pero éstos deben traducirse explícitamente en nuevos comportamientos. Para asegurarse que este cambio se logre y se mantenga en el tiempo, es necesario seguir algunas acciones:

– Práctica de nuevos comportamientos: El tipo de conversaciones que mantienen los directivos es una conducta que, a menudo, necesita ser cambiada en el coaching. A través del role-playing se pueden experimentar diferentes estilos y recibir retroalimentación inmediata. Generalmente el coach le pedirá al gerente que le describa una situación de la vida real y hará el papel del colega o cliente del gerente, quien tendrá la oportunidad de practicar diferentes respuestas en la conversación.

– Entrega de información: La práctica de nuevas conductas puede ser apoyada por artículos, libros y otros materiales referidos a la gestión, por ejemplo, sobre negociación, delegación, inteligencia emocional, trabajo en equipo y asertividad, así como también otros sobre resultados de tests o de evaluación en 360°.

– Planificación de acciones: Si el cambio ha de resultar, debe transformarse en acción: un cambio de conducta, en la forma de pensar y en la manera en que se manejan los sentimientos. Para algunas personas esto sucede rápidamente después de conversarlo con el coach, para otros, es necesario un plan de acción. Este sirve como un compromiso para el cambio y permite que sea sometido a revisión en las sesiones siguientes. En la medida que sea posible, este plan lo hace el gerente en respuesta a las preguntas del coach, especificando qué y cuándo será diferente, y cómo sabrá si ha tenido éxito.

– Revisión de experimentos: Una de las prácticas más comunes en el coaching es experimentar formas diferentes de actuar. Por ejemplo, pueden tratarse diversos estilos de comunicación en una reunión particular o planificar un proyecto de manera distinta. Revisar el resultado de dichos experimentos entrega al gerente la oportunidad de reflexionar sobre su disposición al cambio, celebrar el éxito y ver los impedimentos que existen para este cambio.

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Nureya Abarca
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