Intuición vs. toma de decisiones basada en datos y modelos

toma de decisiones

Para una toma de decisiones apropiada, los gobiernos corporativos y la alta gerencia deben promover una cultura y estrategia basada en datos y uso de modelos de business analytics.

 

Muchos de nosotros hemos trabajado con alguien que, gracias a su experiencia en la empresa y la industria, tiene un sexto sentido que lo hace vislumbrar posibles escenarios e intuir qué pasará en determinadas situaciones.

La mayoría de las veces estas personas ni siquiera saben de dónde proviene esta acertada intuición.

Malcom Gladwell en su best seller Blink, justamente cuenta diversos casos en que algunas personas en menos del tiempo que toma pestañear toman una decisión que muchas veces es certera.

Por ejemplo, predecir cuándo un jugador de tenis va a cometer una doble falta antes de que la raqueta ni siquiera haya tocado la pelota.

En el otro extremo, están quienes creen que uno solo debiera basar sus decisiones en evidencia concreta respaldada por datos y no dejan espacio a la intuición.

En el medio están quienes usan un modelo híbrido basado en datos e intuición, lo que hace sentido considerando que muchas veces los modelos aún no alcanzan rendimientos sobresalientes.

Lo que está claro y demostrado empíricamente es que en el proceso de toma de decisiones solo usar la intuición, en general, no es recomendable y conduce a cometer errores.

Incluso algunas personas hablan de “irresponsabilidad” al tomar decisiones solo basadas en intuición.

Toma de decisiones en el mundo organizacional

Notables líderes empresariales, que se han dejado llevar solo por la intuición, han sufrido grandes fracasos.

Es el caso de Steve Jobs cuando lanzó el computador Apple Lisa o Jeff Bezos cuando impulsaba el Fire Phone.

El también reconocido ex CEO de Quaker Oats, William Smithburg, cometió un error que terminó costándole su puesto. Compró Snapple (bebida en base a té), guiándose por la intuición que tendría un éxito similar a su compra anterior de Gatorade.

Olivier Sibony profundiza en la temática sobre cuándo es útil la intuición en los negocios en su libro You’re about to make a terrible mistake!

¿Intuición o datos?

Basándose en estudios de Klein y Kahneman, Sibony comenta que la intuición es útil solo en las situaciones que son muy parecidas a las vividas con anterioridad y que son claramente reconocibles.

Además, se requiere haber aprendido las alternativas y respuestas correctas en esas situaciones, para que la intuición sea de utilidad cuando aparezcan situaciones similares en el futuro.

En los casos en que no se da esto, es decir, situaciones diferentes en que no se pueden reconocer patrones similares a eventos pasados, la intuición de los expertos termina siendo inútil (Sibony, 2017).

Cabe destacar que lo más común es encontrarse en este último tipo de casos, ya que la mayoría de las veces, aunque la tarea pueda ser muy similar a una experiencia pasada, el cambio de contexto hace que la nueva situación sea diferente.

Los datos son considerados objetivos y no sesgados, y la intuición subjetiva.

Toma de decisiones más confiable: datos

Los expertos coinciden en que la toma de decisiones basada en datos es más confiable que las decisiones basadas en intuición (Swain, 2020).

Daniel Kahneman (Premio Nobel de Economía 2002) propone que tenemos dos sistemas de pensamiento: el sistema 1 que es rápido e intuitivo; y el sistema 2 que es más lento y se basa en el razonamiento.

El sistema 1 es más propenso al error. Sin embargo, puede por ejemplo aumentar nuestra probabilidad de sobrevivir al permitirnos anticiparnos a amenazas graves de forma automática.

Por otro lado, el sistema 2, de pensamiento más lento, al involucrar el pensamiento crítico y el análisis, es menos susceptible de producir malas decisiones.

Es aquí donde los datos y el business analytics toman importancia, ya que nos ayudan a utilizar nuestro sistema 2 de pensamiento y por ende a tomar mejores decisiones en temáticas relevantes.

¿Problema de incentivos y prioridades?

Es normal que ejecutivas/os que han desarrollado un dominio de su materia y que están en organizaciones que no sistematizan regularmente sus procedimientos no tengan mayor interés en establecer modelos ordenados y basados en datos para tomar decisiones.

Aquí se produce el vicio de querer ser “imprescindible” para que la organización (supuestamente) dependa más del individuo.

Vemos entonces que los gobiernos corporativos y la alta gerencia deben incidir estableciendo una cultura y estrategia basada en datos y uso de modelos de business analytics.

De esta forma, se podrán tomar decisiones menos sesgadas y que conduzcan a mejores resultados. Gracias al complemento entre el expertis de los ejecutivos, los datos y la analítica.

 

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