Errores típicos en la innovación mediante transformación digital

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Muchas empresas creen estar innovando, cuando la realidad es que solo están usando técnicas ágiles. Este es uno de los errores que se observa en la aplicación de la estrategia de transformación digital.

Hola nuevamente. Continuamos nuestro periplo por la ruta de la agilidad organizacional (*). Esta vez nos enfocaremos en las consideraciones en torno a la innovación mediante la estrategia de transformación digital, la cual posee algunas reglas que se han transformado en reglas de facto, pero también esto conlleva la aparición de numerosos errores e incluso mitos en su aplicación.

Cómo innovar mediante transformación digital

La gran rock star de todo este proceso de transformación digital, y que probablemente muchos están viviendo, es la práctica de Scrum.

Han proliferado los product owner, han nacido los Scrum master, y por qué no, todos los coach y variantes similares que “facilitan” la incorporación de esta práctica y otras análogas, de modo de lograr una agilidad organizacional que apalanque el desarrollo de nuevos productos.

Scrum se iniciaba en la década de 1990, con el foco de ayudar a las personas, equipos y organizaciones a generar valor mediante soluciones adaptativas para problemas complejos.

La forma en que se transforma en la rock star no es tan clara. Sin embargo, se posicionó como el estándar de facto y su foco central fue la creación de productos de software de manera empírica, es decir, mediante experimentación y toma de decisiones con base en lo observado.

Lo anterior, al realizarse de manera iterativa e incremental, controla el riesgo y permite crear valor.

Scrum y la innovación

La mayoría de las organizaciones está trabajando con Scrum para generar proyectos ágiles, es decir, definir una iniciativa de valor para la organización. Esto lo realizan de manera iterativa e incremental, en los llamados sprint, generando productos mínimos viables.

Estos productos mínimos viables, poco a poco, son incrementados y probados con clientes que entregan feedback, permitiendo así lograr la satisfacción de esta relevante parte interesada.

Sin embargo, en general, el paradigma del proyecto sigue estando presente, solo que ahora en vez de seguir un plan se busca generar valor mediante foco en el producto.

Son pocas las organizaciones que están usando Scrum para realmente innovar. Y este es probablemente el primer mito: que las empresas están siendo más innovadoras, cuando la realidad es que están usando técnicas ágiles para reemplazar el paradigma del proyecto tradicional por el nuevo paradigma del proyecto ágil.

Y con esto viene amarrado el primer error: Pulgar hacia abajo para aquellas organizaciones que hayan desarmado sus unidades de gestión de proyectos a causa de estar usando métodos ágiles.

Nada más riesgoso que eliminar la gestión al cambiar el método de desarrollo. La autogestión de un equipo que genera el producto del proyecto NO es suficiente para asegurar la gestión del proyecto.

Bases para la innovación bajo transformación digital

A diferencia de un proyecto, que típicamente nace con un presupuesto acompañado por una idea originada desde el negocio, la innovación no funciona necesariamente bajo estas reglas, sin embargo, la innovación hace uso de Scrum.

Esto ocurre con mucha seguridad puesto que parece natural que el negocio se sienta muy atraído por el concepto de poder iterar en torno a una idea sin tener que entrar en abundantes y extensas descripciones en términos de requisitos funcionales y similares conceptos ambiguos.

Del mismo modo es atractivo poder variar la dirección de la idea sin tener que enfrentar reclamos desde la perspectiva de quienes construyen el producto. Los elementos anteriores son parte de uno de los principios de Scrum: abrazar el cambio.

La innovación típicamente funciona distinto:

1. La innovación funciona bajo la idea de experimentar

Es decir, probar una hipótesis y medir su resultado. Aparece más como un funcionamiento de prueba/error/éxito en el que se debe medir y tener claridad del resultado que se busca para saber si el experimento es o no exitoso.

Esto nos lleva a otro típico mito/error: Pulgar abajo para aquellas organizaciones que no definen previamente indicadores de éxito, ni miden el cumplimiento de este indicador en cada liberación del producto o servicio al cliente.

2. La innovación opera bajo el modelo que un inversionista

Este inversionista puede ser perfectamente una unidad interna del negocio que entrega un presupuesto de innovación, el cual no necesariamente requiere de un detallado caso de negocio, sino que fundamentalmente de una idea bien sustentada para la cual el “inversionista” está dispuesto a arriesgar su capital por un período típico de entre 3 y 5 años.

No se trata de un proyecto con fecha fija y determinada, sino de experimentar con distintas soluciones hasta demostrar una hipótesis previamente definida. Esta hipótesis se prueba, naturalmente, en la forma de una aplicación de software.

Es claro que si el experimento no es exitoso el inversionista puede perder su inversión. De la misma manera, es también claro que, durante el período de búsqueda de una solución exitosa, este capital de inversión solo presenta números rojos en sus resultados.

3. Una aplicación que experimenta de forma exitosa será notada por el mercado

Toda vez que el experimento es exitoso, se requiere que el equipo que está a cargo desarrolle la solución con aun mayor velocidad; de modo de mantener la ventaja competitiva en la forma de una velocidad que le permita escapar de sus competidores.

Esto habitualmente se resuelve en la forma de un escalamiento. Es en este período en que el inversionista empieza a recuperar su inversión. A sabiendas de que luego de un período cada vez más corto, el mercado se encargará de presentar soluciones alternativas similares a la suya y terminará este lapso de ventaja.

Este período de “milkeo” que permite extraer “toda la leche de nuestra vaca” lleva a una etapa de decrecimiento para el cual el equipo debe estar preparado.

Acá aparece el nuevo error: Pulgar abajo para aquellos equipos ágiles que no han desarrollado la capacidad de escalar una solución en períodos muy cortos de tiempo.

4. Etapa de decrecimiento y retiro final de nuestra innovación

Probablemente, esta etapa deba medirse en términos de ciclos cortos para los cuales debemos asegurar que operamos al menor costo posible. Esto típicamente se logra mediante una operación casi automatizada de nuestra solución.

Acá aparece el nuevo error: Pulgar abajo para aquellos equipos ágiles que no consideran la operación automatizada de su aplicación desde la génesis de esta.

Cómo dirigir a estos grupos de innovación

La interrogante común a estas alturas es “¿cómo dirigir a estos equipos de innovación” y la respuesta recae en un nuevo tipo de liderazgo.

Un liderazgo basado en un modelo de tipo transformador. Los líderes inspiran y motivan a sus seguidores a lograr un mayor desempeño, al apelar a sus valores y finalidades, facilitando un cambio organizativo de gran escala.

Este liderazgo requiere facilitar que los equipos se autoorganicen y tomen decisiones por sí mismos. Así, la importancia del liderazgo se refleja en tener un norte claro y un conjunto de objetivos de negocio que alineen las prioridades a nivel del equipo con su trabajo para que puedan entregar valor.

Con ello, el líder deberá aprender a delegar completamente en los equipos autónomos. Con ello se liberará de la microgestión y de la autoridad sobre la gestión del equipo. No es un tema simple de llevar.

Innovar pasa por aprender a fallar rápido

Lo mismo ocurre con los temas que facilitan la innovación. Un equipo que se ve limitado en su habilidad de aprender de sus errores tendrá pocas posibilidades de éxito en su experimentación innovadora.

Los equipos deben aprender a fallar, ojalá de manera rápida. Y, ciertamente, aprender a reconocer las fallas en sus propios sistemas de modo de resolver los problemas en su causa raíz, como equipo.

Aquel líder que busca el culpable ante una falla está fomentando la cultura de culpa, la cual no es compatible con la cultura de innovación.

En nuestro próximo artículo hablaremos de escalamiento, que no nos facilitará mucho el escalar montañas si es que algunos se motivan por dicho tema, sino que nos enfocará en la temática de buscar la verdadera transformación de nuestra organización hacia múltiples equipos ágiles.

Hasta pronto.

(*) Puedes leer, del mismo autor, un artículo sobre los fundamentos de la agilidad organizacional; otro sobre cuándo y cómo aplicarla según el tipo de proyecto, y otro sobre las 3 reglas de la agilidad organizacional.

 

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