¿Son confiables los métodos tradicionales de planificación de proyectos?

La respuesta es no. Los métodos tradicionales de planificación de proyectos adolecen de limitaciones que no deben soslayarse. Lee cómo hacerlo.

La práctica actual de la administración de proyectos se basa en modelos y métodos que han sido severamente cuestionados en los últimos años. Ello nos invita a reflexionar y a ser cuidadosos con el uso de estos métodos hoy día altamente difundidos y aceptados en la industria.

Métodos de planificación

Los métodos de planificación de ruta crítica (CPM), que son la base de la administración de proyectos tradicional, han sido cuestionado por varias razones, entre ellas, porque el modelo teórico implícito es un modelo de proyecto de transformación de “entradas en salidas”, ignorando otros aspectos relevantes. Por ejemplo, que además de transformaciones, los proyectos consisten en innumerables flujos de materiales e información. Y que además conllevan un proceso de generación de valor que no puede ser ignorado.

Lo anterior va acompañado de una serie de principios implícitos para la administración de proyectos, que no necesariamente se cumplen. Por ejemplo, se asume que es posible descomponer el proyecto jerárquicamente en transformaciones (tareas) más pequeñas y que se puede minimizar el costo de cada una de ellas independientemente.

También en la planificación convencional se asume que podemos estimar (predecir) las duraciones de las actividades, lo que sabemos es difícil de hacer con exactitud. Para subsanar esta dificultad muchas veces se pregunta a los encargados (expertos), quienes normalmente en su afán de cuidarse terminan “fabricando” duraciones que protegen sus probables fallas en las estimaciones. Así, terminamos con duraciones de proyectos muy lejanas a la realidad, pero que protegen solo duraciones individuales y no la del proyecto total.

Otro supuesto normal es que la duración de las actividades es determinística, pero sabemos que es variable y que tiene un carácter probabilístico. Otro supuesto implícito en CPM es que es posible lograr que las actividades comiencen y terminen en los tiempos y fechas en que se ha planificado. Ello ignora que para eso se requiere no solo instrucciones, sino el compromiso de cada uno de los involucrados.

Esta debilidad de nuestros supuestos hace que no sea tan simple asumir un camino crítico. Y explica por qué nuestras planificaciones fallan tan frecuentemente.

¿Qué podemos hacer?

Con todas las limitaciones que enfrentamos para administrar nuestros proyectos es necesario reconocer que la planificación no es una malla CPM, sino que enfrentamos un futuro incierto y debemos reconocerlo así, adoptando prácticas que incorporen explícitamente la forma de lidiar con este.

La planificación es una conversación permanente que nos permite reconocer que este futuro es incierto y que no lo podemos predecir con certeza. Los compromisos de planificación deben ser ajustados de acuerdo a la evolución de este futuro, por quienes dirijen el proyecto pero con la participación de los involucrados y comprometidos en la planificación y ejecución de este. Por lo tanto, necesitamos:

  • Reconocer que el plan representado por la ruta crítica no se cumplirá porque el comienzo y término de las actividades es incierto.
  • Investigar el nivel de esfuerzo de cada actividad en la ruta crítica y asignar protecciones (buffers)de acuerdo a las circunstancias.
  • Hacer asignaciones solo cuando los prerrequisitos de una actividad se han cumplido y las restricciones para su ejecución han sido liberadas.
  • Medir el desempeño de nuestras prácticas de planificación para eliminar las fuentes de variación de las actividades.
  • Incluir a los encargados de la ejecución en las conversaciones de planificación para enfrentar como equipo el futuro incierto.

 





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