Plataformas estratégicas: ¡Dan consistencia al portafolio de innovación!

Un portafolio de innovación variado no necesariamente produce un impacto positivo en la organización, para ello se requieren las plataformas estratégicas.

En esta oportunidad, se discutirá acerca de los problemas de consistencia en los portafolios de innovación y cómo la definición de plataformas estratégicas es un habilitante o enabler que permite enfocar y dar consistencia a los esfuerzos de innovación.

Las empresas que ya han tomado el camino de la innovación y ya están definiendo el “cómo” y “dónde” innovar, también enfrentan desafíos.
Los gerentes o jefes de innovación cuentan con departamentos reconocidos y establecidos dentro de la orgánica corporativa, presupuestos anuales asignados para sus proyectos, equipos de trabajo de muy buen nivel y sobre todo, portafolios de innovación con una gran variedad de proyectos desarrollándose en distintas etapas de madurez y enfocados en perseguir distintas oportunidades de negocio.

¿Los presupuestos se ejecutan? Sí. ¿Los equipos de trabajo cumplen con sus metas? Sí. ¿Los proyectos se concretan y presentan resultados? Sí. ¿El portafolio de proyectos de innovación genera un impacto significativo para la organización? No necesariamente.

Este fenómeno es bastante común en las organizaciones y una de las reacciones más frecuentes de los gerentes o jefes de innovación para tratar de mitigar esta situación es aumentar la cantidad y, sobre todo, la variedad de proyectos del portafolio, diversificando los focos de negocio con la esperanza de que alguno de ellos genere el impacto deseado en la organización.

El problema es que, aún cuando se incremente el número y diversidad de proyectos de innovación, estos seguirán siendo esfuerzos aislados que, en la práctica, no generarán impacto esperado en la organización si no se les da consistencia estratégica dentro del portafolio. Es aquí donde el concepto de plataformas estratégicas toma un rol fundamental.

Las plataformas estratégicas son líneas de desarrollo o capacidades, tecnológicas o no, que aplicadas a procesos actuales o combinadas entre sí sirven como base para desarrollar nuevas fuentes de valor para la organización de forma sostenida y replicable.

Estas nuevas fuentes de valor pueden estar asociadas a cualquiera de los focos de desarrollo de negocio, ya sea en el core de los productos o procesos actuales, en productos adyacentes a las propuestas de valor actuales o en innovaciones disruptivas.

El caso 3M

El ejemplo clásico de organización del portafolio en torno a plataformas son las 51 plataformas tecnológicas de 3M, que se organizan en 5 líneas de plataformas estratégicas asociadas a las formas de crear valor para sus consumidores: materiales, procesamiento, capacidades, tecnologías digitales y aplicaciones.

Los proyectos en 3M, de esta forma, están instalados siempre bajo una lógica que les permite recombinar distintas tecnologías y desarrollar nuevos productos y servicios de forma replicable (3M, 2019).

Por ejemplo, la capacidad de microrreplicación permite fabricar estructuras micrométricas que le da a los materiales interesantes tecnologías. Esta capacidad de procesamiento se usa indistintamente para generar materiales altamente reflectivos en señales de tránsito cuando se combina con coatings fluorescentes, para el desarrollo de discos de corte más durables cuando se usa para darle forma a materiales abrasivos, o para films adhesivos que no dejan burbujas de aire atrapadas cuando se combina con un adhesivo de contacto. Este es el poder la innovación combinatorial de las plataformas tecnológicas.

El caso de una viña

Haciendo un ejercicio práctico, un ejemplo chileno está relacionado con las definiciones estratégicas que deben realizar industrias productoras como la cervecera o la del vino. ¿Cómo una viña que maneja cientos de SKU y variedades de productos para distintos segmentos de consumidores pueden darle consistencia a sus proyectos?

La consistencia, en este caso, estaría dada por las plataformas estratégicas que deciden desarrollar, las cuales podrían definirse, por ejemplo, por las tendencias de consumo y uso de este tipo de productos y enfocarse, digamos, en una plataforma para el desarrollo de nuevo packaging.
Así, bajo esta línea, se desarrollarían distintos formatos y materiales que habiliten la comercialización para distintos segmentos de consumidores, bajo un equipo que coordine con las distintas células de desarrollo de las distintas unidades de negocio.

De la misma forma, dentro de su portafolio, la misma viña podría desarrollar plataformas de variedades de vino y tener una serie de proyectos de desarrollo de nuevas especies de uva bajo esa línea. La combinación de ambas plataformas genera un valor adicional y alimenta un nuevo embudo de innovación.

Es interesante volver al ejemplo de 3M y notar que las plataformas estratégicas de tecnologías digitales fueron recientemente incorporadas en mayo de 2019. Esto nos da cuenta de la importancia de la transformación digital como una plataforma habilitante de negocios que debería formar parte de las estrategias de innovación de las organizaciones.

Las plataformas de tecnologías digitales tienen un valor transversal a las distintas industrias y les permite abrir nuevas aristas de negocios, generando ventajas, tanto en sus procesos internos como en los productos y servicios que ofrecen a sus clientes.

Más allá del foco de desarrollo de negocios

Otro error recurrente dentro de la planificación estratégica de innovación, está en creer en que la formulación estratégica se acaba una vez definidos los focos de desarrollo de negocios. Es fundamental para la definición del portafolio entender en qué proporción los proyectos de innovación estarán ubicados con foco en el core, cuántos estarán enfocados en innovación en productos o mercados adyacentes y cuáles tendrán el rol de buscar nuevos modelos de negocios a través de innovaciones disruptivas.

Pero el trabajo no termina ahí, ya que cada uno de esos focos tiene que ser consistente con los otros y con la estrategia del negocio.

Las plataformas estratégicas son los enablers o habilitadores de esta consistencia y por lo tanto deben definirse junto con los focos de desarrollo de negocios. De esta forma, las plataformas estratégicas son herramientas habilitantes de planificación estratégica, que permiten dar consistencia al portafolio de innovación, permeando y alineando a la organización y sus recursos en torno a líneas de desarrollo y capacidades de generación de valor para el negocio.

Incorporar la definición de plataformas estratégicas para dar consistencia al portafolio es parte de las prácticas que permiten a los managers generar procesos de innovación replicables y sostenibles para sus organizaciones.

Algunas referencias útiles:
How 3M and Cisco useTechnology to inspire innovation
Introducing 3Ms new periodic table of technology platforms
Special Feature platform technologies not just for big pharma

Este artículo se basa en la columna originalmente publicada en medium.com (ver aquí).

Lee aquí sobre el curso online “Los Desafíos de la Innovación: Cultura y Gestión” de Clase Ejecutiva UC.