El personal shopper como proveedor logístico

personal shopper

Existen dos objetivos centrales en la operación del servicio de un personal shopper: eficacia y eficiencia.

La operación de los personal shoppers (PS) posee dos objetivos: eficacia, es decir, entregar cada pedido a tiempo y conforme a lo prometido; y eficiencia, o hacer el trabajo al menor costo posible. ¿Para qué? Para maximizar la capacidad de despacho sin consumir tiempo innecesario de shoppers.

Esto es especialmente relevante para sistemas sobredemandados y con escasez de fuerza de trabajo, tal como ha ocurrido en momentos de esta pandemia.

Sin embargo, en logística urbana de despacho a domicilio ultra-rápido esto es complejo.

Pocas economías de escala y dinamismo en la información

Primero, no hay tantas economías de escala como en el transporte de carga interurbano, pues se transportan bajos volúmenes y diferentes productos por pedido a nivel de ítem. También, su operación posee un gran dinamismo de información.

Esto significa que al inicio del día solo se conoce una pequeña fracción de la información requerida para planificar y el resto es revelada al operar. ¿Qué información? El detalle de pedidos, los tiempos de viaje, los tiempos de compra en tienda, y la disponibilidad de shoppers durante el día.

Una planificación eficaz y eficiente debe adaptarse frente a actualizaciones de información y debe anticipar probables escenarios. Es muy difícil hacerlo manualmente y debe automatizarse combinando diversas herramientas analíticas de gestión avanzada como optimización e inteligencia artificial. Esto permite aprovechar correctamente las escasas economías de escala existentes.

Personal shopper: promesa de entrega a 60 minutos

Al ver la figura de apoyo, se puede observar un ejemplo simplificado con un PS que promete entregas a 60 minutos.

personal shopperFigura 1: Eficaz, pero…

En la figura 1 se ilustran dos pedidos hechos a las 9:00 y 9:20 que demandan compras en la tienda (T) y despacho a los domicilios (d1) y (d2), respectivamente. Supongamos que acceder a la tienda toma 15 minutos (estacionar y hacer la cola antes de ingresar).

Una vez adentro, la compra tarda 10 minutos. Con dos shoppers libres (azul y rojo) se puede asignar un pedido a cada uno de ellos (suponiendo que ambos shoppers acepten).

El shopper azul viaja en 10 minutos a la tienda, accede a la tienda en 15 minutos, compra en 10 minutos y tarda 5 minutos desde la tienda al cliente (entrega a las 9:40); análogamente, el shopper rojo entrega el pedido 2 a las 10:05.

La operación es eficaz (entregas antes de 60 minutos según lo prometido), pero ¿es eficiente?

Veamos. Los minutos trabajados de shopper por pedido son (40+45)/2= 42,5. Alternativamente, la figura 2 ilustra otra forma de operar.

Figura 2: Eficiente, pero…

El pedido 1 sigue estando asignado al shopper azul. Sin embargo, su plan es modificado cuando este accede a la tienda a las 9:25 y se le asigna adicionalmente el pedido 2 (el pedido 2 es conocido desde las 9:20). Esto agrega 10 minutos más de compra en tienda. Así, entrega el pedido 1 a las 9:50 y el 2 a las 10:00 (suponiendo un viaje de 10 minutos entre d1 y d2).

Esta operación es eficaz, pero reduce el trabajo por pedido a 60/2= 30 minutos (aproximadamente 30% de ahorro).

Cómo ahorrar recursos

Al reaccionar y actualizar las tareas del shopper, se puede ahorrar recursos consolidando pedidos en un viaje. También, deja libre capacidad de entrega al futuro (el shopper rojo). Este ahorro se genera al reducir la cantidad de visitas a tiendas (evita perder tiempo en cola) y reduciendo el tiempo de viaje por pedido al consolidar dos o incluso más entregas en una sola ruta.

Mientras más frecuente (pedidos por minuto) y más denso (pedidos por km2) es el volumen de pedidos, hay más oportunidades para consolidar pedidos y, por ende, mayores economías de escala.

Los servicios de PS saben esto y han potenciado calidad del servicio para fidelizar al cliente y, así, crear volumen.

Por ejemplo, Cornershop ofrece modificar la lista de compra en tiempo real o decidir cómo reemplazar productos en caso de que el shopper no encuentre algo en la tienda.

Así, mediante innovación tecnológica y calidad de servicio, los servicios de personal shopper crearon economías de escala y se adelantaron al e-commerce de retailers tradicionales utilizando la capacidad existente de sus tiendas y la sobreoferta de trabajo que dejó esta pandemia.

 

Este artículo se basa en otro publicado en la página de Clase Ejecutiva UC del diario El Mercurio, en 2020. Descarga el PDF de la página aquí, luego de completar unos datos. 

 

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Mathias Klapp

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