¿Cuáles son tus ventajas competitivas digitales?

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Si hablamos de ventajas competitivas digitales, te puedes sentir aliviado o preocupado dependiendo de la industria a la cual perteneces.

Estudios realizados los últimos años por el MIT Center for Information Systems Research (CISR)1 arrojan que para ser exitosos en el creciente y competitivo mercado actual hay que ofrecer buenos contenidos, experiencias al cliente gratificantes y eficientes plataformas digitales. Ellos buscaron los patrones que guiaban las mejores prácticas a través de una serie de encuestas, trabajos en talleres y estudios detallados de diferentes empresas e industrias.

Sus conclusiones fueron que para no ser disrumpidas, las organizaciones deben entender qué tan efectivas son entregando contenido valioso, experiencias al cliente superiores y eficientes conexiones a plataformas tanto internas como externas, y lo más importante, comprender dónde radican sus ventajas competitivas digitales.

Para comprender lo qué estamos hablando, esta es la explicación de cada ventaja competitiva digital2:

1. Contenidos: Productos, servicios e información.

2. Experiencia del cliente: La calidad de las interacciones entre los clientes y el contenido de la organización, que está influenciada por su fácil uso y la manera que es presentado a los clientes, muchas veces empaquetado sinérgicamente, como una oferta multiproducto a través de diversos canales.

3. Plataformas: La manera en que el contenido es entregado a los clientes a través de una serie de procesos digitalizados, data e infraestructura, como también servicios externos.

Figura 1 Competencias digitales

Una notable conclusión de sus estudios es que en cada industria las organizaciones con mejores rendimientos financieros tienen también los mejores indicadores en las tres ventajas competitivas digitales2.

En esta línea quisimos saber qué pasa en Latinoamérica. Es por ello que durante agosto de 2019 realizamos una encuesta3 a profesionales de toda esta región respecto de cómo se veían en relación a sus contenidos, la experiencia que le brindaban a sus clientes y el desarrollo de sus plataformas.

Una de las primeras conclusiones es que la efectividad que creen tener en estas capacidades no está correlacionada con el tamaño de las organizaciones (desde las pequeñas hasta las grandes empresas), con el cargo de los ejecutivos que contestaron (desde CEOs hasta profesionales independientes) o con el país de origen dentro de Latinoamérica. Habían algunas que mostraban una correlación significativa (p<0,05) pero extremadamente débil como para ser considerada.

Debido a esto, nos concentraremos en la efectividad de estas capacidades por industria. Sin considerar el ítem “otras industrias”, transversalmente las organizaciones pertenecientes a las áreas de servicios, tecnología y telecomunicaciones se ven como las más efectivas en las tres capacidades, es decir, consideran que en los tres ámbitos tienen ventajas competitivas digitales.

A este grupo podemos incluir en el contenido a las empresas del retail, y en el caso de la ventaja competitiva digital relacionada con la experiencia brindada al cliente se agregan las organizaciones pertenecientes al turismo. Finalmente, en cuanto al desarrollo de plataformas, se pueden incluir las organizaciones relacionadas con los bancos, compañías de seguros y servicios financieros en general.

Estos resultados están muy cercanos a los obtenidos en los estudios del CISR2 que concluyeron que las industrias relacionadas con tecnologías de la información, software y servicios están dentro de las más fuertes en efectividad en cuanto a contenidos, experiencia al cliente y plataformas.

Si perteneces a estas industrias y no percibes que tienes alguna de estas ventajas competitivas digitales ¡Tienes que preocuparte, ya que es muy posibles que tu organización se este quedando atrás y finalmente pueda ser disrumpida!

Figura 2 Efectividad por Industria

Por otro lado, dentro de nuestro estudio también vimos que las industrias que consideran que su efectividad es mala o muy mala, destacan negativamente en contenido las hoteleras y las del sector salud; en experiencia del cliente, las relacionadas con el gobierno, ONG e ingeniería y manufactura, y finalmente, en plataformas repiten por largo, las del gobierno y las ONG junto con las del sector salud.

Como vemos, las organizaciones relacionadas con el gobierno se sienten bastante atrás en el desarrollo de ventajas competitivas digitales. En el caso del CISR, las peores en desempeño son las industrias de energía, minería y del sector salud; en esta última industria coincidimos con nuestro estudio.

En este punto, si los ejecutivos y profesionales de Latinoamérica que están dentro de estas industrias creen tener ventajas competitivas digitales, hay dos opciones, o preocuparse o sentirse aliviado. Primero preocupados porque pueden estar haciendo un mal diagnóstico de sus capacidades, u optimista, ya que están superando a sus pares dentro de sus propias industrias.

Figura 3 Efectividad por Industria 2

Por dónde empezar

Como organización nos podríamos sentir tentados a desarrollar todas las capacidades simultáneamente y así tener las 3 ventajas competitivas digitales funcionando a la par, pero de acuerdo con los estudios de Peter Weill1 es altamente improbable que se puedan desarrollar al unísono, sobre todo si no se trata de una organización nativa digital, sino una tradicional que quiere transitar a ser una organización digitalizada. Entonces, ¿qué hacer? Bueno, Weill aconseja:

• Si el objetivo es la búsqueda de nuevos ingresos digitales, lo atingente es fortalecer el contenido digital, la difusión y los canales digitales. ¿Cómo? Creando nuevos contenidos atractivos, es decir, nuevos productos, nuevas características o nueva información. Por ejemplo, los bancos, las compañías de telecomunicaciones y las empresas de medios partieron ofreciendo constantemente nuevas ofertas como inventivas características de sus tarjetas de crédito, atractivos planes para celulares o nuevas canciones para llamar la atención de los potenciales clientes, incrementando tanto los ingresos provenientes de sus canales digitales como de los físicos.

• Si nuestro objetivo es obtener más ingresos por cada cliente, una estrategia es fomentar el cross-selling y focalizarse en mejorar la experiencia que le brindamos a los clientes actuales. De acuerdo con Forbes4, esto es lo han hecho organizaciones como el retailer Trader Joe’s, empresa con el segundo lugar en el índice de satisfacción al cliente en los Estados Unidos, o el banco norteamericano USAA que se ha ganado todos los premios en atención al cliente. Una gran experiencia al cliente incluye interfaces fáciles de utilizar, la facilidad de autoatención, y dar la oportunidad del aporte de los mismos clientes, todo para hacerlos más fieles.

• Finalmente, si el objetivo es la eficiencia y flexibilidad, el foco hay que ponerlo en la construcción y explotación de plataformas digitales altamente conectables. Esto nos permitirá bajar nuestros costos unitarios y/o subir nuestros ingresos, ya sea a través del uso de plataformas de terceros, como las propias, obviamente interconectando rápidamente a través del desarrollo de APIs.

Cómo focalizarse

Ahora, si queremos convertirnos en líderes digitales de nuestra industria, a la larga, debemos focalizarnos en las 3 fuentes de ventajas competitivas digitales, pero como dijimos, no partir con todas, sino solo con 1 o máximo con 2 a la vez.

En nuestra encuesta les pedimos a los profesionales de Latinoamérica que priorizaran la importancia que cada una de estas capacidades podrían tener en el éxito de su organización en los próximos 3 años.

Una conclusión interesante es que el 40% de ellas consideraron a las 3 fuentes de ventajas competitivas digitales como importantes. Por otro lado, la más relevante fue la relacionada con el desarrollo de la experiencia al cliente con un 55% de las preferencias.

En términos de las industrias, las del sector salud, hotelería, turismo, restaurantes y servicios en general consideraron como primera opción focalizarse en el contenido. En el caso de las mejoras en la experiencia al cliente nuevamente las organizaciones relacionadas con la hotelería, turismo, restaurantes y servicios en general fueron las que aparecieron primero, agregándose las empresas del sector retail.

Finalmente, para el caso de poner como primera prioridad el desarrollo de plataformas, aparecen nuevamente las del sector salud, agregándose las organizaciones gubernamentales, las ONG y las instituciones financieras.

Referencias:

1 Weill, P. & Woerner, S. (2013). Optimizing Your Digital Business Model. MIT Sloan Management Review. Vol 54 (3).
2 Weill, P. & Woerner, S. (2018). What´s your digital business model. Boston, US, Harvard Business School Publishing.
3 Encuesta realizada durante el año 2019 a 318 ejecutivos y profesionales de diversos países de Latinoamérica donde se le consultó mediante 15 preguntas su parecer respecto de su performance respecto de sus contenidos, experiencia al cliente y plataformas.
Adicionalmente se les consultó la importancia de estas 3 capacidades dentro de los próximos 3 años.
4 Morgan, B. (2019). 100 Of the Most Customer-Centric Companies. Retrieved on November 7, 2019 from https://www.forbes.com/sites/blakemorgan/2019/06/30/100-of-the-most-customer-centric-companies/#3798950d63c3

 

Lee aquí sobre el curso “El Desafío de la Transformación Digital en la Organización” de Clase Ejecutiva UC.





Martin Meister

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