Crisis: ¿Qué podemos aprender del caso Essal? Parte II

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Al menos cinco lecciones podemos sacar del caso Essal, desde el punto de vista de la comunicación corporativa.

El 11 de julio pasado (2019) se difundió la noticia de que la empresa Essal (Empresa de Servicios Sanitarios de Los Lagos S.A.) había suspendido el suministro de agua potable a la ciudad de Osorno por contaminación de sus aguas con petróleo. Así, entre el 11 y 21 de julio, los 200.000 habitantes de esa ciudad estuvieron sin este vital servicio.

La gravedad de la situación provocó la intervención de las máximas autoridades del país encabezadas por el Presidente de la República, diversos ministerios, instituciones reguladoras, también de asociaciones de consumidores, líderes de opinión y que al mismo tiempo se movilizaran los habitantes de Osorno, una comunidad fuerte y unida, como lo ha demostrado en otras ocasiones.

Las consecuencias no se hicieron esperar, primero vino la dimisión del gerente general y luego el reemplazo del presidente de ESSAL y de Aguas Andinas su empresa matriz. Lo más importante, se ha abierto un debate acerca de la continuidad de la concesión ante una falla de esta magnitud.

¿Qué podemos aprender de este episodio?

En primer lugar constatar la relevancia estratégica que tiene para una empresa la relación con stakeholders críticos para el desarrollo de su actividad. Es la sola existencia de la empresa, su modelo de negocio y estrategia, la que determina los actores que se verán afectados por ella y —lo principal— que tienen poder de impactar la sustentabilidad de su negocio. Estos grupos estaban allí, presentes desde el comienzo de la operación de la empresa privatizada en 1999, pero tal vez no se les conocía, ni se advertía su poder.

Segundo, las crisis no son ‘comunicacionales’, generalmente tienen origen en procesos habituales de la compañía que contienen riesgos no suficientemente evaluados en su capacidad de impactar la operación de la empresa. En este caso es evidente, la falla humana que hemos conocido por los medios de comunicación, parece reflejar un proceso demasiado rudimentario para una compañía multinacional con gran experiencia en esta actividad (Essal es filial finalmente de la empresa francesa Suez).

Además es evidente la presencia de ‘puntos ciegos’. En toda actividad surgen aspectos que no son vistos por los directivos ni empleados y que pueden traer graves consecuencias para la empresa.

Tercero, la comunicación estratégica es la gestión de la relación con estos stakeholders críticos. Identificarlos, conocer su predisposición, así como los riesgos y oportunidades que derivan de la relación, es imperativo para una organización. No se trata de tener presencia en los medios de comunicación o confiar en las capacidades de los altos directivos por su conocimiento del Estado y sus conexiones personales. Es una gestión estratégica que consiste en obtener un nivel de relación que cree un entorno favorable para desarrollar la estrategia de negocio de la empresa.

Cuarto, es necesario generar capacidad de anticipación. Poner foco en los issues (temas que tienen potenciales consecuencias). Essal tenía antecedentes propios de fallas en sus procesos y también de su matriz chilena Aguas Andinas y podría haber evaluado los riesgos con mucha anticipación. En medio del debate un comentario de un líder de opinión acerca de la posibilidad de revocar la concesión, desató el debate y la decisión pendiente al respecto.

Quinto, para muchas empresas la función de Asuntos Corporativos —la que se especializa en estas materias— parece ser un área de menor importancia, muchas veces no está presente en el comité ejecutivo y cuyos temas difícilmente son revisados en reuniones de directorio. Este episodio, muestra el carácter estratégico de la función, su importancia y su aporte en cuanto a generar capacidades de prevención y, no solo eso, sino también de creación de valor en la relación con stakeholders clave.

Lee nuestro primer artículo sobre las lecciones del Caso Essal, en este enlace.  

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