Confianza y reputación corporativa: ¿Cómo se relacionan?

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Gran parte de las culturas corporativas mediocres se funda en el virus oculto de la desconfianza. La confianza tiene dos resultados medibles: la velocidad y los costos.

Mucho se ha dicho respecto de los altos niveles de desconfianza en Chile. Poco, sin embargo, nos hemos detenido a analizar sus consecuencias.

La confianza no es una competencia “blanda” deseable, sino una necesidad medible y concreta que construye valor. La revista Fortune, junto a The Best to Work Institute, publican anualmente un ranking de las mejores 100 compañías en las que trabajar, y dos tercios de los criterios utilizados en dicha medición se basan en la confianza entre empleados y directivos. Estas compañías son tres veces más rentables que las empresas del S&P 500.

Igualmente, un estudio del año 2015 de Trust Across America, una organización que promueve la confianza, concluye que empresas con altos niveles de confianza tienen 2,5 veces más posibilidades de transformarse en grandes compañías en términos de sus ingresos.

El valor de la reputación corporativa se construye sobre la base de la confianza entre la empresa y sus audiencias meta (colaboradores, clientes, inversionistas, proveedores, comunidades), y si esta es negativa, estas variables están condenadas a ser percibidas incorrectamente.

Y en ese momento, la empresa pierde el control de su reputación y deja su prestigio público al arbitrio de opiniones infundadas, muchas veces influidas por líderes de opinión ajenos a la realidad de la compañía. O de analistas que entienden poco de su funcionamiento o de medios de comunicación que no encuentran un representante o vocero corporativo que explique con argumentos sólidos el desempeño empresarial de manera transparente. Quizás el más importante sea este último, es decir, ejecutivos o trabajadores comprometidos con la misión de la compañía porque es congruente con lo que hace y lo que dice, en otras palabras, porque es íntegra. El mejor embajador de la reputación corporativa, o la marca empresarial, es su propia gente.

Velocidad y costos, dos resultados medibles

Stephen M.R. Covey, autor del libro “The Speed of Trust”, señala que la confianza tiene dos resultados medibles: la velocidad y los costos. Cuando la confianza es baja se afectan las relaciones, la calidad del trabajo en equipo, o la retención del capital humano, por señalar algunos, y por ende, la velocidad baja y los costos aumentan. Covey le llama a esto el “impuesto de la baja confianza”.

Y por el contrario, cuando la confianza es alta, la velocidad aumenta y los costos se reducen. La experiencia demuestra que las empresas inteligentes estarán dispuestas a invertir en mejorar sus niveles de confianza, cuando entienden que este “impuesto” es radicalmente improductivo.

Tres variables para desarrollar habilidades

Felizmente la investigación demuestra que podemos desarrollar habilidades para construir confianza. Las tres claves para que un líder o empresa pueda mantener un ciclo virtuoso de desempeño y confianza son: declarar la intención, demostrar respeto y lograr resultados.

Declarar la intención es definir genuinamente cuál es la agenda del líder o de la empresa y por qué hacemos lo que hacemos. Mientras más insistamos en esta declaración y más explícita sea, la confianza en la capacidad del líder o de la compañía aumentará. Quien dirige debe invertir mucho tiempo en transparentar esto a sus subordinados, precisando qué deben esperar de él o ella, y qué considera importante para lograr beneficios mutuos.

Una empresa que anualmente reporta públicamente el impacto que su funcionamiento tiene en empleados, comunidades, proveedores o inversionistas, mediante un reporte de sustentabilidad, está declarando su intención en forma precisa, y esto, solo por el hecho de hacerlo público, mejora los niveles de confianza de manera sustancial.

Demostrar respeto hacia todos los constituyentes y las comunidades es clave en un entorno que espera comportamientos ejemplares de una compañía. Ya no basta con crear valor; hoy debemos cuidar el valor.

En efecto, un líder debe entrenarse en la práctica de escuchar y entender genuinamente a su gente, demostrando que cree en las opiniones y en la experiencia de sus colaboradores. Lo mismo pasa con una corporación que al instalar su planta en una comunidad escucha las inquietudes de sus habitantes y procura dejarla mejor de cómo la encontró.

Finalmente, la tercera clave para construir confianza, es lograr los resultados que han sido explícitamente declarados. Suele ocurrir que las empresas declaran misiones ambiciosas que luego quedan “olvidadas” en las paredes. Se trata de definir metas específicas y comprometer al equipo en su cumplimiento. En la medida que las metas se cumplen, también lo hará la confianza.

Covey ha podido demostrar a lo largo de años de trabajo con líderes y empresas que gran parte de las culturas corporativas mediocres se funda en el virus oculto de la desconfianza. Las consecuencias se traducen en redundancia, burocracia, rotación de personal, deslealtad y hasta en fraude. Y esto tiene un impacto directo en la reputación corporativa, en otras palabras, en la marca empresarial.

La solución no está en mejorar una variable “deseable”, sino en desarrollar habilidades gerenciales concretas que permiten revertir enormes cuotas de destrucción de valor.

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Jorge Herrera
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