¿Cómo “planear el plan” de contratación?

La estrategia de contratación debe, desde un inicio, estar integrada a la planificación general del proyecto.

La estrategia de contratación ya ha sido definida (leer aquí) y los riesgos han sido identificados (leer aquí). Pero el trabajo ha sido realizado por los especialistas en abastecimientos y contratos, mientras los especialistas en planificación y control están haciendo lo suyo. ¿Estamos seguros de que un plan sigue al otro plan?

Analicemos algunas potenciales áreas de riesgo:

1. Definición de los elementos del alcance del proyecto:

o La paquetización vertical de elementos —típicamente realizada por áreas físicas del proyecto— puede ser más lógica y directa. Por ejemplo, esta puede realizarse por áreas de una instalación o zonas geográficas. O por especialidades predominantes (por ejemplo, elementos relacionados con movimientos de tierras y elementos que son predominantemente de instalaciones eléctricas). ¿Pero, la división elegida refleja realmente las capacidades del mercado de proveedores disponibles para el proyecto?

o Por otro lado, la paquetización horizontal —típicamente realizada para alcances de trabajo que afectan a varios elementos verticales— puede ser menos clara. ¿De quién será la responsabilidad de fabricación de equipos? ¿El mandante tendrá un rol de provisión de servicios de apoyo a lo largo de varios paquetes verticales (por ejemplo, en relación a la provisión de campamentos, almacenes, servicios logísticos)? ¿Cómo serán reflejadas (y luego materializadas) dichas responsabilidades en los “contratos verticales”?

2. El modelo de desarrollo del proyecto y su plan de ejecución:

o El equipo del proyecto definirá una estructura de quiebre del proyecto, para efectos de planificación y control, definición de alcances y límites de batería, etc. ¿Esta definición refleja las necesidades de los contratos? ¿Su granularidad es suficiente para todas las partes involucradas? (por ejemplo, planificación, estimación de costos, control de avances, administración de contratos, contabilidad).

o A través del tiempo, el plan de ejecución del proyecto (PEP) debe ser actualizado. Este plan debe ser un documento vivo ¿o es visto solamente como una obligación para conseguir la aprobación de fondos y, por lo tanto, duerme en algún disco duro? ¿Alguien se hace cargo de las promesas allí contenidas?

3. El mapeo de las interfaces entre áreas de responsabilidad:

o Como es lógico, el mandante retendrá labores de dirección del proyecto. Pero ¿qué capacidades de gerenciamiento y supervisión tendrá en la práctica? (ya sea por diseño organizacional o exigencias presupuestales).

o A través del tiempo y las etapas FEL, ¿hasta qué nivel de ingeniería debe llegar el mandante? ¿Qué tareas de abastecimientos serán realizadas por el mandante, por sus agentes (¿EPCM?) y por los contratistas de construcción (¿EPC?)?

o Durante la ejecución física de las obras, ¿cómo se realizará el control de calidad en las diferentes áreas del proyecto? ¿Qué puede y qué debe controlar el mandante, según las características de los contratos adjudicados? ¿Cómo se realizará el proceso de transferencia de las nuevas obras a operación?

Cualquiera de las áreas de riesgo identificadas puede resultar en casos (o percepción) de dilución o superposición de responsabilidades. Cuando ocurren, estos son caldo de cultivo para controversias y reclamos. Una vez más, el trabajo realizado durante las etapas FEL es clave para minimizar los riesgos durante la ejecución y operación del proyecto.

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