¿Cómo aplicar el desarrollo integrado y colaborativo de proyectos?

Metodologías de Integrated Project Delivery (IPD) y Lean Project Delivery (LPD) nacieron bajo el concepto de desarrollo integrado y colaborativo de proyectos.

El desarrollo integrado y colaborativo de proyectos ha tomado fuerza a nivel mundial debido a que este enfoque ha logrado la mejora del desempeño en la ejecución de proyectos. Ello porque ataca las causas de muchos de los problemas que limitan la efectividad de la administración de proyectos (leer más aquí).

En las últimas décadas, los enfoques de trabajo han evolucionado, dando origen a lo que se ha denominado Integrated Project Delivery (IPD) y en el caso de Lean Construction, hacia Lean Project Delivery (LPD).

Las 5 grandes ideas que inspiran este enfoque

En 2004, Sutter Health, una organización sin fines de lucro que maneja numerosos hospitales y planes de salud comunitaria, con base en Sacramento, California, EE.UU., inició un programa de construcción que contemplaba alrededor de US$ 7.000.000.000 en proyectos a ser completados a fines de 2012.

Esta organización desarrolló e implementó una estrategia de Lean Project Delivery que aborda en forma coherente los diversos niveles del proceso de desarrollo de un proyecto: la física del trabajo (producción), la organización y los contratos.

Su estrategia puede resumirse en lo que ellos llaman “las 5 grandes ideas” y que forman parte de una “Declaración de Principios”. Esta es firmada por los miembros del equipo de desarrollo de proyectos y por la comunidad de contratistas y diseñadores que les proveen servicios.

Estas cinco grandes ideas forman parte de una tendencia mundial hacia principios de integración y colaboración (leer más aquí):

  1. Colaborar, realmente colaborar durante el diseño, la planificación y la ejecución del proyecto.Ello incluye a los diversos participantes en las diferentes etapas.
  2. Incrementar la relación entre todos los participantes del proyecto.Se trata de desarrollar relaciones y confianza que permitan compartir errores y oportunidades de aprendizaje. Estas relaciones se pueden desarrollar intencionalmente.
  3. Concebir los proyectos como cadenas de compromisos.El trabajo de la administración es la articulación permanente de cadenas de compromisos. Y los líderes deben dar coherencia a estas últimas, para enfrentar un futuro incierto, cocreando el futuro con los participantes del proyecto.
  4. Optimizar el proyecto, no las partes.Los proyectos pueden perder control cuando cada administrador ejerce presión por velocidad y costos en cada tarea. Por ejemplo, presionar por alta productividad al nivel de tareas puede mejorar el desempeño local pero puede causar perjuicios mayores aguas abajo. Por ejemplo, coordinación complicada, accidentes y otros aspectos que a menudo no son considerados.
  5. Acoplar firmemente acción con aprendizaje.Mejoramiento continuo de costos, plazos y valor global del proyecto se hace posible cuando los actores aprenden de sus acciones. El trabajo puede ser realizado de una forma en que cada actor recibe retroalimentación inmediata de sus acciones respecto a qué tan bien cumplió los propósitos y satisfizo los requerimientos de su trabajo.

¿Cómo lograrlo?

Para lograr implementar esta estrategia, debemos:

  • Crear un ambiente de colaboración entre diseño y construcción. Los participantes se ven como iguales en el proceso, el cual debe centrarse en explorar y definir el problema y no en comentar las soluciones propuestas por otros;
  • Activar y articular la cadena de compromisos utilizando el Sistema Último Planificador (SUP) como herramienta base de la planificación del proyecto. Y complementarlo con el modelo de Acción Lingüística —propuesto inicialmente por Fernando Flores— focalizado en requerimientos y promesas obtenidas de acuerdo a procedimientos que aseguren su confiabilidad.
  • Crear un sistema de riesgos compartidos. Ello, con el propósito de reducir el riesgo total del proyecto, en lugar de simplemente desplazarlo hacia otros participantes como ocurre generalmente. Desarrollar criterios de evaluación de desempeño del proyecto.
  • Conducir evaluaciones periódicas de desempeño y planificar e implementar programas de mejoramiento del desempeño del proyecto.

Todas estas acciones requieren un esfuerzo conjunto de las organizaciones mandantes, contratistas y diseñadores para generar formas contractuales que permitan la implementación de estas ideas y de mecanismos innovadores de selección de contratistas y diseñadores, que reemplacen los actuales donde predomina la competencia por costos por otros donde lo que predomine sea la mejor oferta de valor.

 





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