Cambios en épocas turbulentas: Pandemia y crisis global

La pandemia Covid-19 sacude al mundo. Veamos sobre cómo lo estamos viviendo y sobre cómo gestionar cambios ante una globalización puesta en cuestión.

La pandemia Covid-19, llamada originalmente “Neumonía de Wuhan” (no hay que olvidarlo) sacude al mundo con devastadores efectos en la salud de las personas, las familias, los gobiernos, los estados, en los sistemas sanitarios, políticos, socio culturales económicos y empresariales.

Como en todos los sistemas dinámicos complejos llevados muy lejos del equilibrio por el desorden, el resultado es impredecible y sujeto a las probabilidades entrelazadas con el azar y comportamientos caóticos en estos puntos de inflexión o bifurcación, altamente entrópicos.

El miedo a la muerte cuando esta se hace presente de forma masiva y cercana, especialmente en las personas y comunidades de mayor riesgo, frágiles y vulnerables, se amplifica por estar asociado a la memoria histórica y colectiva de las pestes virales que nos han asolado desde el inicio de la humanidad.

Nos recuerda que somos mortales, lo que negamos permanentemente.

La angustia, el miedo, y el pánico paranoico se han contagiado velozmente como virus digitales incentivados por las imágenes —siempre impactantes— en los medios y redes sociales, cajas de resonancia y amplificación emocionales.

El flujo de información lleno de fake news y deep fakes es de tal magnitud, que ha generado un nivel de ruido entrópico que dificulta la lectura correcta de lo que sucede —si es que esto es posible— para una toma de decisiones racionalmente estratégica. El “pensar rápido” intuitivo emocional, tiende a sobrepasar al “pensar lento” racional. El miedo y la angustia, asociados a la incertidumbre, desplazan el precario equilibrio entre estas dos formas adaptativas evolutivas de la relación y manejo de la realidad personal y sociocultural.

La lucha contra la infección como una situación compleja, no solo se juega en el combate sanitario, sino también imaginando varios sucesos posibles con desenlaces posibles, e integrándolos en una narrativa más amplias (muchas apocalípticas) de acontecimientos conexos, es decir, en una ficción que genere sentido y significado a lo que sucede.

La globalización cultural y económica permitió la veloz diseminación sistémica de los contagios, obligando a medidas de contención supresoras radicales exitosas, como cuarentenas totales cierres de fronteras, aduanas sanitarias estrictas, aislamientos y confinamientos absolutos, apoyados en el mundo asiático (China, Sur Corea, Japón) por estados “policiales digitales” con uso intensivo del big data e inteligencia artificial, solo posibles por un alto sentido de obediencia autoritaria militar, política y cultural, que inhibe e impide los cuestionamientos. (Byung Chul-Han)1

“El caso más notable es el de China. Al monitorear de cerca los teléfonos inteligentes de las personas, hacer uso de cientos de millones de cámaras que reconocen la cara y obligan a las personas a verificar e informar sobre su temperatura corporal y condiciones médicas, las autoridades chinas no solo pueden identificar rápidamente a los portadores sospechosos de coronavirus, sino también rastrear sus movimientos e identificar a cualquiera con quien hayan entrado en contacto. Una variedad de aplicaciones móviles advierten a los ciudadanos sobre la proximidad de pacientes infectados”. Es decir, usos intensivos de tecnologías de rastreo, vigilancia, control y manipulación, como advierte Yuval Noah Harari (El mundo después del coronavirus 19, marzo 2020).

Esta forma no fue desarrollada en el mundo europeo y especialmente en Sud América, debido a resistencias políticas, culturales e insuficiencias y brechas tecnológicas digitales (por ejemplo, no existencia de apps masivas de alarma por posible contagios con reconocimiento digital y geolocalización), adoptándose medidas de mitigación progresivas solo con incrustaciones supresoras radicales parciales para permitir la adaptación de los sistemas de salud pública y sanitarios, evitando contagios y muertes, con resultados muy pobres hasta ahora.

Esta frase del presidente de México ilustra lo anterior
“No dejen de salir, hagamos vida normal…estamos en fase uno” (Pdte. de México, por TV 23 /3/2020).

El sistema económico global y los subsistemas locales y regionales han sido puestos a prueba en su robustez, por la paralización y diminución de actividades en grandes empresas corporativas, sumado a la posible quiebra de empresas pequeñas de servicios con alta cesantía asociada, lo que ha obligado a desplazar grandes recursos de forma urgente para intentar mitigar estos efectos.

Se anticipa una recesión mundial, y hoy se levantan voces contra el modelo de mercado neoliberal, especialmente en el ámbito de los sistemas de salud pública y sanitarios.

Veamos algo de lo que dice en una entrevista actual Ricardo Caballero, académico del Departamento de Economía del MIT: “Esta será una crisis del sector corporativo endeudado y de los pequeños negocios. Empresas pequeñas, y no con miles de ellas, sino millones. Esto será una pesadilla logística”…“Dentro de mis escenarios probables se encuentra el tener la peor crisis económica global de las últimas décadas”. (Economía y Negocios; El Mercurio 22/3/2020).

Posible crisis sanitaria, financiera y social, también en Chile
La globalización extrema puesta en cuestión.

Una de las áreas intensamente comprometidas, es la de las líneas áreas, con miles de aviones sin volar y sin ingresos de pasajeros. Es decir, están en medio de una crisis turbulenta, que las obliga a realizar veloces cambios adaptativos para no sucumbir y desaparecer.
Roberto Alvo, el nuevo CEO de Latam-Delta, una línea relativamente grande y exitosa, antes de asumir oficialmente, ya “pidió ayuda al gobierno, se reunió con los sindicatos para anunciar una reducción salarial del 50% y tomó medidas de ahorro, mientras él trabajará tres meses sin sueldo”. (Diario La Segunda; 20/3/2020).

“La acentuada turbulencia (y el caos acentuado), es la nueva normalidad que desafía a líderes empresariales y gubernamentales (…) y lo que se necesita es nuevo marco estratégico para operar”.

Peter Drucker declaró: “En épocas turbulentas, una empresa tiene que ser administrada tanto para resistir súbitos ataques, como para aprovechar súbitas e inesperadas oportunidades. Esto significa que (…) hay que manejar los fundamentos, y manejarlos bien2.

Para lograr esta adaptación resiliente frente a estas crisis, recordemos algunas características necesarias: Ser sensibles al mundo que las rodea adaptándose y aprendiendo de él, alta conciencia de identidad y sentido de comunidad compartida, tolerancia a ideas nuevas, conservadoras en el financiamiento, valorar más las personas que los activos, buenas políticas y estrategias de responsabilidad social corporativa y sostenibilidad ecológica, y un comportamiento ético y auténtico con un buen manejo anticipatorio de crisis y políticas permanentes de minimización del estrés laboral2.

¿Y respecto de las prácticas operativas? (Probablemente Latam, como mencionó su CEO, ya las está implementando): “Reducir rápidamente costos y controlar los gastos, abstenerse de hacer reducciones generales en operaciones, tratar de no despedir personas, pero considerar alternativas de despidos (esta información puede a veces mejorar el precio de acciones que en estos casos caen vertiginosamente), invertir en nuevas oportunidades, conservar los mejores talentos, estar seguros de un alineamiento estratégico global, estimular la generación de ideas, manejar el estrés organizacional, comunicar con autenticidad, y generar una visión y actitud positiva que acepte la realidad ( con sentido)”2.

Muchas de estas medidas son imposibles de desarrollar si uno ha dejado que la métrica y los números reemplacen las estrategias dejando de lado la dimensiones psicosociales culturales y éticas subjetivas y cualitativas de las personas, sus familias y las comunidades2.

En las crisis, el liderazgo generador de sentido y la velocidad anticipatoria con información cuantitativa/cualitativa que modelen la realidad con varios escenarios de riesgos considerando siempre los peores “cines negros” en la toma de decisiones (que debieran tender a verticalizarse participativamente) de forma dinámica —a veces “agresivas”— junto a la tolerancia al riesgo con el manejo de la incertidumbre, parecen ser fundamentales.

Las turbulencias de esta magnitud, además de la aceleración científica tecnológica especialmente digital y de cambios socioculturales y económicos riesgosos, negativos y positivos, logran además la cristalización de características humanizadoras que parecían en disolución líquida, como la aparición del otro, la confianza, la solidaridad, la fe, la esperanza y la caridad.

Referencias
1 Byung Chul-Han, El País, España, 21 de marzo de 2020.

2 “Caótica” Philip Kotler; John A. Caslione 2010

Este artículo es la continuación de otro anterior, centrado en el estallido social chileno.

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Sergio Canals
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