Análisis de escenarios: ¿Cómo será hacer negocios en Chile en 2040?

Escrito por : Sergio Godoy
análisis de escenarios

El análisis de escenarios permite anticiparse a cambios en el entorno con una mirada de largo plazo. Veamos en qué consiste y cómo podría aplicarse al nuevo escenario que se abre tras las elecciones de constituyentes del 15 y 16 de mayo.

Aunque no hay consenso sobre cómo exactamente cambiará Chile con la nueva constitución que será redactada por los constituyentes elegidos el 15 y 16 de mayo, sí está claro que los supuestos institucionales, políticos y económicos vigentes desde 1990 van a cambiar.

¿Por qué? Por la irrupción de nuevos actores con el poder de hacerlo, escépticos de los partidos políticos y de muchos de los principios del capitalismo, que rechazan las fuentes tradicionales de legitimidad social ante fenómenos globales como el cambio climático, la crisis migratoria, y el narcotráfico.

En síntesis, se trata de nuevos stakeholders con el poder y el interés de cambiar las reglas del juego.

Pero como las sociedades son tejidos complejos de interrelaciones dinámicas de diverso origen no es fácil predecir con exactitud qué ocurrirá, lo cual determina conductas muy tangibles como decisiones de inversión, calificaciones de riesgo y otras medidas.

A ello se añade la incertidumbre por la pandemia de coronavirus y los cambios que están ocurriendo por la evolución de las tecnologías digitales y sus fenómenos asociados, como inteligencia artificial, aprendizaje automatizado, internet 5G, big data analysis y otros.

Es precisamente en contextos de alta incertidumbre como estos en que conviene aplicar técnicas prospectivas para contribuir a la toma de decisiones.

Aquí comentaremos uno de mirada especialmente de largo plazo: el análisis de escenarios, una técnica que permite pensar, por ejemplo, en cómo será hacer negocios en el Chile de 2040.

La pandemia y lo digital

Chile no está solo en las dudas sobre qué puede ocurrir. El rechazo a veces violento hacia las élites tradicionales se viene acumulando hace tiempo, y ha sido aprovechado por candidatos de derecha y de izquierda con diferentes grados de efectividad en todo el mundo. ¿Un ejemplo? Donald Trump en las elecciones estadounidenses de 2016 (quien calificaba al sistema político federal de su país como “pantano”).

Además, la crisis por el covid-19 y el cambio digital son fenómenos presentes en todo el planeta. No solo son organizaciones específicas las afectadas, sino sectores industriales completos que ya no serán los mismos.

Según el Center for the Digital Future de la Universidad de Southern California de EE.UU., al menos siete sectores van a cambiar irreversiblemente a raíz de la emergencia sanitaria en todo el mundo y migrarán muchas de sus actividades al ambiente digital :

1. Salud y bienestar
2. Trabajo y relaciones laborales
3. Educación
4. Transporte urbano e internacional
5. Construcción y diseño urbano
6. Entretención y ocio
7. Retail

Muchas organizaciones están tratando de sobrevivir en el difícil entorno de la pandemia de covid-19, al cual se suma el cambio digital y las incertidumbres por cambios políticos de largo plazo en Chile y Latinoamérica que comentamos en un artículo anterior. No hay mucho espacio para mirar más allá de la contingencia.

¿Podemos proyectar, por ejemplo, en qué entorno se van a hacer los negocios en 2040 considerando posibles cambios de fondo como los indicados? ¿Qué oportunidades y amenazas podrían presentarse en un plazo tan largo?

¿Qué es el análisis de escenarios?

Existe una técnica orientada al futuro que permite al menos hacerse una idea informada para orientar la toma de decisiones estratégicas: el análisis de escenarios.

Aunque hay varias acepciones (por ejemplo, estimar un flujo de caja futuro bajo un supuesto “pesimista”, otro “optimista” y otro “realista” de ventas y/o costos involucrados), la que comentaremos aquí es un análisis interpretativo complejo y sofisticado que proviene de la inteligencia competitiva.

Es un ejercicio difícil, complejo de realizar, metodológicamente mixto (cuantitativo y cualitativo), multidisciplinario, interpretativo, pero riguroso.

Se orienta a preparar a una organización ante amenazas futuras provenientes del entorno en horizontes de tiempo muy superiores a los de los ciclos convencionales de planificación estratégica: a 10, 20 o más años.

El supuesto que lo justifica es que las condiciones que hacen posible un modelo de negocios determinado pueden haber desaparecido en el futuro.

Dentro de la mirada multi-stakeholder, esas condiciones pueden inferirse directa o indirectamente desde los discursos y conductas de los actores humanos que intervienen en la industria analizada u otra comparable en el país o en el resto del mundo, tanto contemporánea como en otros momentos históricos, cuidando de adaptar el análisis a la realidad correspondiente.

Ni adivinación ni futurología

Lo esencial del método fue propuesto en la década de 1960 por Kahn y Wiener y rompió con los frustrados intentos previos de prever el futuro mediante modelaciones matemáticas complejas: la realidad social (compuesta por las reacciones de grupos humanos, los stakeholders) es demasiado caótica.

Kahn y Wiener propusieron escenarios que resultan de cómo se van combinando un conjunto de factores explicativos (drivers) hacia un futuro posible.

No se trata de adivinación o futurología, sino de prepararse para un repertorio de situaciones hipotéticas, pero realistas, que se construyen mediante un método cualitativo-interpretativo riguroso para preparar a la organización a cambios profundos en el entorno en que opera.

¿Un ejemplo de análisis de escenarios? Shell fue pionera en aplicar análisis de escenarios corporativos en 1967, luego de constatar que la planificación estratégica convencional a cinco años no permitía proyectar si cuatro décadas más tarde (en el año 2000) aún habría petróleo.

Este método le ayudó a prepararse a desafíos de largo plazo lo que, según varios autores, la hicieron superar por lejos a otras petroleras más poderosas que entonces dominaban el mercado. Más tarde, esta metodología se expandió a otros ámbitos y se fue refinando.

Así como hay análisis de escenarios para los negocios, los hay también en salud pública, defensa y otras materias complejas sometidas a incertidumbres importantes.

Con este método se previó el derrumbe de la Unión Soviética, el surgimiento de las “guerras asimétricas”, la evolución del sida y de ciertos tipos de cáncer, entre otros logros.

¿Cómo hacer un análisis de escenarios? Ejemplo

Los análisis de escenarios procuran anticipar cambios profundos e inciertos que podrían modificar una industria o, incluso, un sistema político, sanitario, o de defensa/seguridad.

En sí, un escenario es “una descripción detallada, internamente consistente de cómo podría ser el futuro basada en un conjunto de supuestos que son críticos para la evolución de la economía, de la industria, o de la tecnología” (Fleisher & Bensoussan, 2003: 284).

El proceso parte por plantear una pregunta concisa que resuma la principal incertidumbre a enfrentar dentro de un margen de tiempo determinado. Por ejemplo: “En 2040, ¿cómo será la industria aeronáutica en Chile?”.

Aunque la pregunta sea breve y directa, llegar a ella no es fácil. Requiere varias rondas de iteraciones estructuradas por el equipo mutidisciplinario ejecutor y otros informantes, teniendo como referente el modelo de negocio. Y, entre otros factores, la posible reacción de los stakeholders involucrados.

El ejercicio debe estar informado por datos cuantitativos y cualitativos confiables y extensos.

Variables explicativas (drivers)

Una vez definida la pregunta guía, y mediante otra serie de iteraciones estructuradas, se definen y refinan variables explicativas (drivers, en inglés) que podrían responderla.

Al inicio del proceso suele emerger una lista bastante larga de variables que es necesario refinar sucesivamente hasta llegar a las cuatro más importantes; sobre la base de las cuales se diseñan los escenarios.

En el ejemplo citado, y sin haber hecho todavía un análisis profundo de la industria aeronáutica nacional, de manera tentativa podrían emerger variables explicativas como sustitución de la demanda de transporte aéreo desde pasajeros a transporte de carga, cambios en el diseño y capacidad de los aviones por el uso de fuentes de energía alternativas al petróleo, y otras.

A lo anterior se pueden añadir factores políticos y sociales adicionales que determinen a la industria, tales como un mayor o menor nivel de protagonismo del Estado respecto a las empresas privadas, mayores restricciones a fusiones y adquisiciones, incentivos al uso de fuentes de energías alternativas en el transporte aéreo, subsidios estatales a transporte a zonas aisladas, entre otros.

La clave es que se trate de factores que incidan en la respuesta a la pregunta formulada al inicio.

Normalmente 4 escenarios

Los escenarios en sí —normalmente cuatro— se construyen a partir de la combinación de los drivers identificados que terminen seleccionados.

Cada escenario se desarrolla con una narrativa que lo haga lo más realista posible, tomando en cuenta la posible reacción de los principales stakeholders involucrados.

El texto que acompaña este curso es Sergio Godoy (2018): La Organización Amenazada. Riesgo Competitivo y Riesgo Reputacional desde una Perspectiva Multi-Stakeholder. Santiago: Ediciones UC.

 

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Sergio Godoy

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